Г.Я. Гольдштейн
Стратегические аспекты управления НИОКР
Монография. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000. 244с.

5. Процесс НИОКР и стратегические задачи его отдельных этапов

5.2. Маркетинговые исследования (“сканирование”) рынка

Значимость маркетинговых исследований при принятии решений о тематике, организации, оценке и реализации результатов НИОКР трудно переоценить [15, 26, 60, 97]. С другой стороны, взаимосвязь и взаимопроникновение стратегического менеджмента и стратегического маркетинга достигли такого уровня, что в мировой литературе возникает серьезная полемика ученых по теоретической и практической задаче их идентификации и разделения. Только в работе [48] содержатся ссылки на 12 источников, в числе авторов которых такие корифеи, как Хаммер, Котлер и другие.

В [101] предложена концепция интеграции маркетинга и стратегии, которая, на наш взгляд, достаточна в качестве базы дальнейшего рассмотрения (см. рис. 34). На рис. 34 указаны четыре типа интеграционных связей:
1. Рыночная стратегия и портфельные решения (связь стратегических решений на уровне фирмы и ее СЗХ);
2. Рыночная стратегия и управление маркетингом;
3. Оперативное управление производственной и экономической деятельностью фирмы и маркетингом;
4. Оперативное управление и портфельные решения (по существу, связь оперативного и стратегического менеджмента).

Рис. 34. Интеграция маркетинга и стратегии

Совершенно очевидно, что во всех этих связях присутствует стратегический и оперативный аспекты НИОКР. В соответствии с этой моделью происходит определенный “кругооборот зависимостей”. Действительно, приоритетность корпоративных решений (особенно в области инвестиций, в том числе и в НИОКР) определяет выбор рыночных стратегий. С другой стороны, результаты рыночных стратегий СЗХ определяют и будущие портфельные решения. Потенциальные возможности СЗХ и их рыночные стратегии накладывают отпечаток на маркетинговую практику в СЗХ. С другой стороны, без исследования и оценки рыночной ситуации невозможна разработка конкретных рыночных стратегий. Разработка и реализация маркетинговых планов оказывает непосредственное влияние на производственную, финансовую и другие стороны деятельности организации. С другой стороны, без результатов и возможностей всех сфер деятельности предприятия невозможно выполнение его маркетинговых планов. Принимать решения о будущих корпоративных инвестициях и формировать бизнес-портфель без анализа оперативной деятельности предприятия невозможно. С другой стороны, текущие оперативные решения должны приниматься в контексте определенных корпораций стратегических решений, особенно миссии и главных целей.

Маркетинговое сканирование по существу касается двух больших тем:
– конкурентное окружение фирмы;
– понимание потенциальных потребителей новой продукции.

Вопросы анализа конкурентной обстановки на рынке и в отрасли рассмотрены в предыдущих главах. Здесь отметим основные моменты. В соответствии с [97] анализ окружения следует проводить поэтапно (см. рис. 35).

Рис. 35. Ступени анализа окружения

В [97] отмечается, что такой анализ должен решить следующие задачи:
– анализ должен обеспечить понимание текущих и потенциальных изменений, которые могут превзойти в окружении фирмы;
– анализ должен обеспечить менеджера, ответственного за стратегические решения, важными соображениями;
– он должен обеспечить менеджера, ответственного за стратегические решения, важной информацией.

Основная информация, которая должна обеспечить маркетинговое сканирование содержится в табл. 5.2 – 5.4 [7, 9, 26].

Таблица 5.2

Информация для анализа окружающей среды

Таблица 5.3

Информация для анализа рынка

Таблица 5.4

Информация для анализа предприятия

В [75] классифицированы четыре моды маркетингового исследования:
– непрямой обзор;
– условный обзор;
– информативный поиск;
– формальный поиск.

Непрямой обзор определяется как общий просмотр информации, при котором не преследуется специфических целей. Эта мода характерна тем, что просматривающий информацию не предполагает того, что может ему встретиться. Источников информации много и они разные.

Условный обзор предполагает, что сканирование производится в заранее определенном направлении, но предусматривает средства активного поиска, более или менее определена область информации. Изучающий чувствителен к определенного рода данным и оценивает их значимость.

Информационный поиск относительно ограничен, но не структурирован на получение специфической информации.

Формальный поиск характеризуется обдуманными действиями просмотра специфической информации.

Анализ 66 крупнейших корпораций США в 1977–1983 году показал, что ими, кроме непрерывного сканирования средств массовой информации, применяются и более формальные процедуры оценки внешнего окружения фирмы [83] (см. табл. 5.5).

Таблица 5.5

Формальные процедуры оценки внешнего окружения фирмы

Подлинная информация для предпринимателя существует лишь в том случае, если предварительно имеется намерение (замысел), цель, проект. Намерение предопределяет отношение к анализу окружающей действительности, что в свою очередь выражается в пробуждении внимания, которое и позволяет выделять нужную информацию из общего шумового информационного фона. Иначе говоря, истинная информация является результатом взаимодействия двух сущностей "намерение –внимание". Только в этом случае  становится возможным создание эффективного метода сбора и обработки информации без ненужных потерь времени, путаницы и риска утонуть в безбрежном море информации.

В НИОКР, прежде всего, принимается стратегическое решение - определение направления работ. Принятие этого решения (намерения) определяет потребность в конкретной информационной базе. Далее принимаются тактические решения по выбору наилучшего пути достижения цели (и этим определяется потребность в соответствующей информационной базе) и, наконец, ежедневно принимаются оперативные решения конкретных вопросов НИОКР (что требует своей информационной базы).

Таким образом, роль информации в НИОКР базируется на принципе неразрывности триады: цели – потребности – базы (в [67] это называется принципом 3В – по французски buts-besoins-bases). По методу 3В следует определить стратегические цели, затем стратегические потребности и, наконец, перейти к стратегическим информационным базам. На основании выявленных потребностей следует составить картотеку направлений для наблюдения (естественно, специфическую для каждой фирмы). Например, она может включать:
1) основные тенденции по странам (развитие экономики, групп потребителей, основных направлений потребления товаров фирмы, динамика вкусов и т.д.);
2) технологический процесс (сырье, производственные технологии, окружающая среда, достижения науки);
3) действующие лица (акционеры, объединения данной фирмы с другими, их поглощение, бюджет НИОКР, потенциальные конкуренты, их кадровые изменения, торговый оборот);
4) возможные направления диверсификации (наблюдения за возможными отраслями применения).

Тактическая цель заключается в выборе наилучшего средства достижения стратегической цели и в контроле неизменности условий, которые предопределили этот выбор.

Соответственно возникают потребности двух родов: характеристики  основных направлений деятельности и материалы по окружающей среде. Эти потребности настолько различны, что требуют информационных баз двух видов – “по запросу” и “мониторинг”.

Пример базы “по запросу”:
· какие изделия имеются на рынке?
· что объявляют конкуренты о новых товарах?
· над чем работают их конструкторские и исследовательские организации?
· в состоянии ли конкуренты быстро реагировать на рыночные изменения?
· может ли кто-нибудь заблокировать каналы сбыта?
· благоприятно ли законодательство для бизнеса?
· можно ли использовать существующие производственные мощности?
· если нет, то каковы затраты на их переналадку?
Пример тактической базы “мониторинг”:
– основные области действия и виды продукции (нынешние и будущие);
– зоны и территория деятельности;
– производственные мощности и способы производства;
– патентная и лицензионная активность;
– законодательство;
– снабжение (ресурсы, поставки);
– социально-политическая обстановка.

Оперативные потребности в первую очередь касаются благоприятных возможностей и угроз для фирмы. Здесь требуется свежая, точная, надежная информация (цены, клиенты, поставщики, изменения в материалах, стандартах и т.д.).

Конечно, информация, собранная сегодня исключительно в оперативных  целях, завтра может получить стратегическое значение. Поэтому для фирмы рационально объединять все информационные базы в одной картотеке. Опыт подсказывает, что для фирмы рационально иметь следующие базы:
– конкуренция (действующие и потенциальные конкуренты);
– рынок (потребители, каналы сбыта, цены);
– технология (конструирование, производство, использование);
– законодательство;
– ресурсы (материально-технические, рабочая сила, финансы);
– общие тенденции (политические, экономические и т.п.).

Известно, что 95% всей информации составляет несекретная информация. Действительно, можно полагать, что при запуске фирмой новой продукции можно сохранить в тайне эти намерения от конкурентов. Однако уже были запрошены кредиты под НИОКР, проводилось изучение рынка, исследовались и покупались патенты, материалы и комплектующие изделия, запрашивались разрешения на новую продукцию и т.д.

Основные семейства источников информации для любого предприятия:
– клиенты (их покупатели, кадры);
– поставщики;
– банкиры;
– общественные службы (рекламные агенты, связь, подрядчики по специализированным работам);
– распределители и агенты;
– консультанты и эксперты;
– местная, национальная и международная пресса;
– специальные издания и банки данных;
– ярмарки, салоны и конференции;
– администрация (правительство, местные органы и т.д.).

Можно перегруппировать эти источники в каналы информации:
1) общие публикации + специальные публикации и банки данных (канал “Текст”);
2) клиенты + поставщики + банкиры + распределители и агенты (канал “Фирма”);
3) общественные службы + консультанты + администрация (канал “Консультант”);
4) ярмарки, салоны, конференции (канал “Беседа”).

По каналу “Текст” фирма получает 30 – 40% информации. Канал “Фирма” появляется в результате контактов персонала фирмы со всеми партнерами – это еще 30 – 40% информации. Канал “Консультант” обеспечивает примерно 10 – 15% информации. Через канал “Беседа” проходит 5 – 6% информации. Кроме того, информация может быть получена фирмой случайно (канал “Джокер”).

На рис. 36 показан путь информации из окружающего мира к фирме.

Рис. 36. Путь информации к фирме

Конечно, для различных баз информации важность тех или иных каналов обычно разная. Это отражено в табл. 5.6. Здесь использованы следующие обозначения каналов: Ф – фирма, Т – текст, КС – консультант, Б – беседа.

Таблица 5.6

Значимость основных каналов информации

Организацию службы информации современной фирмы рассмотрим на примере фирмы “Samsung” (Южная Корея), которая является ярким представителем “новых азиатских драконов”. В основе  успеха таких фирм лежит признание того факта, что информация – незаменимое и жизненно важное сырье. В 1989 г. торговый оборот концерна “Samsung” превысил 30 млрд. долларов США, на его предприятиях было занято более 150 000 человек.

Каждая из фирм, входящих в концерн, имеет в составе службы информации две группы:
– систему стратегической и перспективной информации ССПИ (каналы “Текст” и “Консультант”);
– систему тактической и оперативной информации СТОИ (каналы “Фирма”, “Беседа”).

В табл. 5.7 показан вклад этих систем в создание баз данных.

Таблица 5.7

Вклад ССПИ и СТОИ фирмы "Samsung" в базы данных (в %)

Обычно ССПИ подчинена генеральному офису фирмы. Туда поступают все данные, собранные СТОИ, каждой функциональной службой или отделениями (СЗХ) фирмы. В сильно диверсифицированных фирмах применяется децентрализованная система информации, когда имеется несколько ССПИ и головная служба в генеральной дирекции.

В фирме “Samsung” в группе ССПИ занято 15 человек. Задачи группы:
– комплексное наблюдение за экономической ситуацией в Южной Корее и на основных зарубежных рынках;
– наблюдение за южно-корейским экспортом;
– анализ политического риска по различным странам;
– сбор политической и военной информации по основным рынкам;
– наблюдение за деятельностью конкурентов;
– проведение исследований по специальным запросам руководства;
– распространение информации по всем заинтересованным руководителям и специалистам.

Группа еженедельно издает информационный бюллетень (“Факты и информация”), а два раза в месяц – бюллетень по экономическим и политическим вопросам и бюллетень по обзору прессы и новинок специальной литературы. Кроме того, ежемесячно издается сборник “Экономические показатели”, который содержит ключевые статистические и экономические показатели по 90 странам. Этот сборник издается карманным форматом, чтобы все руководящие работники и специалисты могли его иметь постоянно при себе. Группа издает два раза в год обзор состояния основных рынков сбыта фирмы.

Группа СТОИ занимается исключительно текущими задачами. Свое “информационное сырье” она получает от многочисленных представительств. Это в первую очередь информация о рынках и конкурентах. Всего в группе 17 человек, которые распределены по географическим зонам. Зарубежные представительства  числом более 5 человек обязаны ежедневно представлять отчет DI (Daily Information – ежедневная информация). Неписаное правило – каждый работник должен давать руководителю не менее одного информационного сообщения. На основании этих сообщений группа ежедневно составляет сводку наиболее важных событий. Кроме того, делается сводный аналитический отчет, который размножается в ограниченном контролируемом числе экземпляров для высших руководителей и подлежит  уничтожению после прочтения.

Как уже указывалось выше, большую часть информации “добывать” не надо. Надо лишь ее собирать, обобщать и доводить до тех, кто может ею в фирме воспользоваться. Правительство Японии еще в 1957 г. организовало Японский научно-технологический информационный центр (JICST), который ежегодно анализирует 11 000 журналов (из них 7 000 – зарубежных), 15 000 технических отчетов и рассылает более 500 000 резюме. Как удачно заявил Коносуке Мацусита,  на Западе совершаются два смертельных греха – ищется то, что уже было найдено, и покупается то, что можно иметь бесплатно [17]. Следует отметить, что для большинства японских корпораций затраты на разведку составляют в среднем 1,5% торгового оборота.

В заключение раздела приводим схему [97] маркетинговой деятельности фирмы (см. рис. 37), в которой четко показаны связи параметров стратегического менеджмента (корпоративные цели, ресурсы, ограничения, ситуационный анализ, анализ портфеля), маркетингового сканирования (мониторинг текущего и предполагаемого окружения, ситуационный анализ) и НИОКР (текущие изменения продуктового портфеля).

Рис. 37. Схема маркетинговой деятельности фирмы

Материал предоставлен сайтом AUP.Ru (Электронная библиотека экономической и деловой литературы)

Похожие материалы:
Маркетинговые исследования
Маркетинговые исследования (Алесинская Т.В. и др.)
Маркетинговое обоснование бизнес-плана
Маркетинговые коммуникации
Маркетинговые коммуникации – понятие и сущность (Алесинская Т.В. и др.)
Маркетинговые критерии