Г.Я. Гольдштейн
Зарубежная практика менеджмента
Методическое пособие. Таганрог: ТРТУ, 1997.
3. Прогнозирование и планирование как функция менеджмента (гл. 8 в /9/)
3.1. Организационные формы внутрифирменного планирования
Методологической особенностью планирования в рамках ТНК
является широкое использование программно-целевого подхода, который
предусматривает необходимость точного формулирования целей фирмы и их увязки с
ресурсами. Обычно цели разрабатываются на длительную перспективу и определяют
основные направления программы развития фирмы. Одновременно формулируются
четкие задачи каждого подразделения фирмы и определяются его место и роль в
достижении общих целей. В частности определяются не только общий объем прибыли
и норма рентабельности, но и различные нормативные показатели, связанные с
осуществлением функций маркетинга, финансирования и др.
Таким образом, в разрабатываемых фирмами планах, как
стратегических, так и текущих, формируются основные задачи хозяйственной
политики на определенный период и конкретные пути их решения: определяются
необходимые для этого материальные и финансовые средства, а также методы их
наиболее эффективного использования с учетом складывающихся условий в
международном масштабе. Иными словами, методология планирования ориентируется
на обеспечение увязки целей с ресурсами, определении последовательности средств
и методов наиболее эффективного достижения поставленных целей и вытекающих
отсюда задач в рамках каждого хозяйственного подразделения всей фирмы.
Организационно процесс централизованного планирования у
большинства крупнейших фирм осуществляется "сверху вниз". Это означает,
что плановые директивы разрабатываются на высшем уровне управления. Здесь
определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития
фирмы и предпринимаются попытки взаимоувязать все звенья производственного
механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи
конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения, вплоть до
дочерней компании и отдельного завода. Это уже чисто технологическое
планирование, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам
выпускаемой продукции. После соответствующего согласования плановых заданий с
конкретными исполнителями планы окончательно утверждаются высшим руководством.
Такая организация процесса планирования свидетельствует о централизации
важнейших решений в области планирования в высшем звене управления материнской
компании и, вместе с тем, предоставляет определенную самостоятельность
производственным отделениям и дочерним компаниям в разработке календарных
планов на базе показателей, единых для всей фирмы.
Чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи
для каждого подразделения высшее руководство ТНК должно располагать данными о
состоянии и развитии каждого конкретного рынка и каждого отдельного продукта на
рынке. Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в
основу разработки плана во всех подразделениях.
Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование,
включает функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее
звено системы планирования составляют комитеты при Совете директоров. В
некоторых компаниях - это Плановые комитеты, в других - Комитеты развития или
Центральные управления развития. В них, как правило, входят представители
высшего руководства фирмы, которые подготавливают решения по наиболее важным
проблемам стратегии и политики фирмы, выполняют координационные и аналитические
функции, участвуют в формулировании основных целей и задач фирмы на длительную
перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносятся на рассмотрение Совета
директоров и после одобрения включаются в форме конкретных мероприятий в
перспективный план развития фирмы. Можно сказать, что на этом уровне управления
формируются исходные положения для оптимального распределения внутрифирменных ресурсов
в течение определенного планового периода.
Следующим звеном аппарата планирования является центральная
служба планирования, в функции которой входит разработка перспективных и
текущих планов, согласование их с производственными отделениями или дочерними
компаниями, корректировка и уточнение плановых показателей и контроль за их
выполнением. Она составляет формы плановой документации, консультирует высшее
руководство по вопросам планирования. Центральная служба планирования
осуществляет свою деятельность в тесном контакте с другими подразделениями, а
также со службами планирования в производственных отделениях, получая от них
всю информацию, необходимую для разработки планов.
Центральные службы планирования имеются практически во всех
крупных компаниях. Однако организационно и структурно центральная служба может
быть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В
некоторых компаниях функции центральной службы планирования выполняют отделы
планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В производственных
отделениях аппарат планирования представлен отделом планирования, в функции которого
входит составление месячных, квартальных, полугодовых и годовых, сводных и
текущих производственных планов по отделению в целом. Обычно эти планы обобщают
показатели, полученные от каждого подразделения. В дочерних компаниях или на
отдельных заводах функции планирования обычно выполняют службы оперативного и
текущего планирования и контроля, в задачу которых входит составление планов на
каждую смену, сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие, год с учетом тех
ограничений, которые определяются общекорпорационными целями (это касается в
первую очередь капиталовложений, так как производственные отделения, например,
в американских компаниях, обычно имеют право принимать самостоятельные решения
по капиталовложениям на сумму, не превышающую 100 тыс. долл.).
Сосредоточение в производственном отделении функций
оперативного планирования и оперативного контроля за выполнением плана в одном
органе позволяет своевременно устанавливать отклонения от плана и вносить
коррективы в процесс планирования.
Организация процесса планирования в разных ТНК имеет свои
отличительные особенности, обусловленные различиями в организационной структуре
управления в целом и характере производственно-технического процесса. Эти
отличия касаются как сроков плановых периодов, так и самой процедуры
планирования и функций отдельных подразделений, занимающихся вопросами
планирования. При разработке перспективных планов фирмы часто устанавливают
различные плановые периоды для материнской компании и для ее заграничных
филиалов и дочерних компаний, а также различные сроки по планам разных типов
(например, 15-летний срок плана научных исследований и развития и семилетний
срок стратегического плана).
Практика показывает, что в американских компаниях планы
составляются, как правило, в производственных отделениях. По некоторым данным,
около 2/3 американских компаний планируют "снизу вверх", 1/3 - на
основе взаимодействия всех уровней управления, а планирование "сверху
вниз" вообще отсутствует.
Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями,
рассматриваются центральной плановой службой, службой по трудовым отношениям и
затем Советом управляющих при Главном администраторе. После утверждения Советом
директоров план принимает директивный характер.
В английских компаниях также преобладает формирование планов
в производственных отделениях, где готовится исходный план. Плановый отдел
(служба) компании вырабатывает директивы, которые поступают в линейный плановый
отдел (производственного отделения) для учета его показателей при составлении
исходного плана. Здесь так же, как и в американских компаниях, в основу
планирования кладется принцип "планирует исполнитель".
Процесс принятия стратегических решений в японских компаниях
осуществляется либо "сверху вниз", либо взаимосвязанно высшим и
низовым уровнями управления.
В японских компаниях новшества чаще вводятся "сверху
вниз". Вместе с тем тактика оперативной деятельности разрабатывается
обычно отделом по управлению персоналом, а принятие решений носит групповой
характер.
Центральный плановый отдел в японских компаниях играет
значительно более важную роль, чем в американских. Обычно именно плановый отдел
осуществляет разработку плана при некотором участии линейных плановых отделов и
отдела взаимоотношений с персоналом. Составленный плановым отделом план
рассматривается Комитетом по управлению, а окончательное решение принимается
Комитетом по управлению и Президентом, который одновременно является и Главным
управляющим. В японских компаниях это во многом обусловлено тем, что степень их
диверсификации меньше, чем американских и английских компаний.
Комитет по управлению в японских компаниях является
важнейшим органом группового принятия решений, он находится на высшем уровне организационной
структуры. Характерно, что в японских компаниях стратегические планы редко
представляются на рассмотрение Совету директоров. Поскольку большинство членов
Правления - постоянные сотрудники японских компаний, дублирование решений,
принятых Комитетом по управлению, не представляется необходимым.
В отличие от японских в американских и английских компаниях
конечные решения принимаются Советом директоров или директором-распорядителем
(Главным администратором). Роль Комитетов в принятии окончательных решений по
вопросам планирования и разработки стратегий незначительна. Однако у них обычно
1/3 Советов директоров составляют лица, не работающие в корпорации, поэтому
привлечение их к решению стратегических вопросов необходимо, поскольку вопросы
капиталовложений, в особенности значительных, непосредственно затрагивают
интересы акционеров и рискованные инвестиционные предложения на этом этапе
могут быть отвергнуты.
Подводя итог сказанному, можно сделать вывод о том, что
внутрифирменное планирование в ТНК превращается в особую сферу хозяйственной
деятельности, объективно необходимую при сложившемся уровне обобществления
производства.
Похожие материалы:
Организационные типы производства
Организационные типы производства (Фролова Т.А., 2009)
Организационные структуры управления Понятие организации и организационной структуры
Организационные формы инновационного менеджмента
Организационные формы ученичества - Трудовой кодекс
Организационный контекст управления персоналом
|