Арутюнова Д.В.
Стратегический менеджмент
Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.
8. Ситуационный анализ компании
8.3. Стратегический стоимостный анализ
Стоимостный анализ фокусируется на
относительной стоимостной позиции фирмы по отношению к ее соперникам. Первичным
аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по
отдельным действиям, показывающей картину накопления стоимости от сырья до цены
конечных потребителей. Выделяют основную
и вспомогательную деятельности компании (рис. 8.3).

Рис. 8.3. Основная и вспомогательная деятельность
компании при формировании стоимостной цепочки
При проведении стоимостного анализа
оцениваются издержки по каждому виду деятельности (в каждом звене) и
сравниваются с аналогичными параметрами конкурента. Следует помнить, что
различия в ценах и издержках у компаний-конкурентов возникают в том числе за счет
деятельности поставщиков или на этапе доставки товара конечному потребителю. В
связи с этим, при оценке конкурентоспособности компании по ценам и издержкам
учитываются не только издержки самой компании, но и издержки поставщиков и
дистрибьюторов. В конечном итоге цепочка ценности компании производителя входит
в систему хозяйственной деятельности, которая начинается в цепочке ценности
поставщиков и заканчивается в цепочке ценности компаний-потребителей.
Самый сложный этап стоимостного
анализа - получение
информации об издержках и организации работы конкурентов. Исходными данными для
сравнительного анализа может служить информация из открытых годовых отчетов
компаний, материалов исследований консалтинговых компаний и сведений, полученных из бесед
с аналитиками, потребителями или поставщиками. Сравнение информации по издержкам затруднено еще
и тем, что конкурирующие
компании часто используют различные методы учета затрат.
В целях анализа стоимостной цепочки выделим
три главные области, где возможны различия для конкурирующих фирм (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Основные звенья стоимостной
цепочки
Издержки в каждом
звене цепочки зависят от многих факторов.
1. Масштаб
производства. Экономия
на масштабе достигается с ростом объема деятельности.
2. Обучаемость и накопление опыта. Затраты на бизнес со временем снижаются за счет
накопления опыта и
повышения профессионализма.
3. Приобретение ключевых ресурсов. Издержки в цепочке ценности компании зависят, в
том числе, от издержек на приобретение ресурсов.
4. Связь с другими звеньями цепочки
ценности. Координация
видов деятельности позволяет сократить суммарные издержки.
5. Совместное
использование оборудования и ресурсов. Распределение издержек на
несколько видов деятельности обеспечивает экономию на масштабе, сокращает время
создания новой технологии, увеличивает загрузку производственных мощностей.
6. Стратегия компании. Уровень издержек может варьироваться в зависимости от
конкурентной позиции и целей компании.
7. Загрузка мощностей. Степень загрузки мощностей - существенный фактор снижения издержек для производства, где высок
процент постоянных
издержек.
Преимущества по
издержкам можно получить за счет реструктуризации процессов и задач по трем
направлениям.
1. При высоких издержках во внутренней
части цепочки следует:
- внедрять лучшие отраслевые стандарты;
- провести ревизию и исключить
затратные виды деятельности;
- переместить высокозатратные виды
деятельности в районы;
- инвестировать средства в
экономичные технологии;
- рассмотреть как альтернативное
решение аутсорсинг функций;
- модифицировать продукцию с целью
снижения ее стоимости;
- сбалансировать внутренние издержки
экономией в передней и задней частях цепи.
2. При проблемах в задней части
цепочки, следует:
- задняя интеграция для получения контроля
над стоимостью;
- переход на материалы-заменители;
- пересмотр условий поставок.
3. При проблемах в передней части цепочки,
следует:
- использовать более привлекательные
каналы распространения;
- использовать возможность передней
интеграции;
- компенсировать разницу снижением
издержек в других частях цепи.
При планировании корректирующих
мероприятий следует учитывать, что, с одной стороны, изменения в одной части
цепочки может приводить к изменению других звеньев цепочки, а с другой стороны,
высокую стоимость в одной части можно компенсировать за счет снижения стоимости
других звеньев.
Материал предоставлен сайтом AUP.Ru (Электронная библиотека экономической и деловой литературы)
Похожие материалы:
Стратегический менеджмент. Предмет и задачи курса
Стратегический менеджмент. Контрольные вопросы и задания (Арутюнова Д.В., 2010)
Стратегический менеджмент. Заключение
Стратегическое и оперативное планирование в маркетинге. Последовательность разработки планов маркетинга. Бюджет маркетинга
Стратегическое логистическое планирование (Алесинская Т.В.)
Стратегия НИОКР
|