Арутюнова Д.В.
Стратегический менеджмент
Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.
12. Анализ и управление портфелем компании
12.4. Матрица эволюции СЗХ
Рассмотренные выше матрицы можно эффективно
использовать в краткосрочной перспективе, когда стадии жизненных циклов СЗХ не
меняются. Если же краткосрочные перспективы значительно отличаются от
долгосрочных, необходим анализ, позволяющий оценить фазы жизненных циклов СЗХ и
исключить их совпадение. Таким образом, одно из первых требований к набору СЗХ
фирмы - его сбалансированность во времени. Для такого анализа
часто используют матрицу эволюции СЗХ (Хофера), представленную в табл. 12.4.
Таблица 12.4
Матрица эволюции СЗХ
Инвестиции
|
|
|
|
|
|
|
Прибыль
|
|
|
|
|
|
|
Объем
продаж
|
|
|
|
|
|
|
КСФ
|
Сильный
|
C
|
|
|
|
|
Кратко-срочная
перспектива
|
Средний
|
|
D
|
B
|
|
|
Слабый
|
|
|
|
|
А
|
Фазы
жизненного цикла
|
Зарож-дение
|
Рост
|
Замедление
|
Зре-лость
|
Спад
|
|
КСФ
|
Сильный
|
|
C
|
D
|
|
|
Долго-срочная
перспектива
|
Средний
|
E
|
|
|
B
|
|
Слабый
|
|
|
|
|
А
|
Объем
продаж
|
|
|
|
|
|
|
Прибыль
|
|
|
|
|
|
|
Инвестиции
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Каждая СЗХ вписывается в клетку, обозначающую
соответственно фазу жизненного цикла в близкой и далекой перспективе и
ожидаемый конкурентный статус. Приводится также дополнительная информация:
каждая СЗХ обозначена кружком, диаметр которого соответствует размерам рынка, а
заштрихованная часть показывает долю СЗХ на этом рынке.
Алгоритм балансировки
набора СЗХ представлен ниже.
1. Распределение СЗХ в клетках матрицы исходя из фазы
жизненного цикла, будущего КСФ, масштаба рынка, доли на рынке, прибыли в данной
СЗХ и инвестиций.
2. Суммирование объемов продаж и прибылей в
блоках по вертикали и горизонтали (клетки ).
3. Определение контрольных цифр по компании в
целом.
4. Распределение вкладов СЗХ в достижение
контрольных цифр с учетом необходимости балансировки по фазам жизненного цикла.
5. Распределение капитальных вложений по фазам
цикла.
6. Проверка обеспеченности ресурсами.
7. Определение необходимых изменений в наборе
СЗХ.
Таким
образом, непрерывное увеличение объемов продаж и прибыли за счет актуализации набора СЗХ, находящихся в
разных фазах жизненного цикла,
поддерживается на уровне стратегических решений. Подход,
развиваемый в матрице Хофера, предполагает выделение семи вариантов
стратегий для СЗХ в зависимости от ее конкурентного положения и стадии зрелости
рынка (рис. 12.6).
Рис. 12.6. Стратегии для СЗХ по матрице эволюции
Стратегия увеличения доли на рынке состоит в значительном
и постоянном увеличении доли соответствующей СЗХ, что требует инвестиций.
Значительное увеличение доли на рынке обычно завершается горизонтальными
слияниями или развитием уникальных конкурентных преимуществ. Цель стратегии
роста - поддержание конкурентоспособности на быстро растущих
рынках. Абсолютный объем инвестиций достаточно высок, но относительно
отраслевого уровня он средний. Применение стратегии прибыли характерно
для стадии зрелости рынка, когда конкуренция стабилизируется и темпы роста
рынка замедляются. Акцент переносится с показателей роста на рентабельность,
которая может быть достигнута в результате эффективного использования имеющихся
активов и сегментации рынка. Стратегии концентрации рынка и сокращения
активов подразумевают пересмотр размеров и уровня использования активов для
быстрого увеличения массы прибыли и развития возможностей организации. Цель
применения стратегий раскрутки – как можно быстрее остановить процесс
снижения объема продаж. Иногда для этого могут потребоваться инвестиции
капитала и ресурсов, в других случаях бизнес оказывается способным к самофинансированию.
Стратегии ликвидации и отделения реализуются с целью получения денежной
наличности в процессе ухода из бизнеса. Осуществление этих стратегий может
предполагать продажу неиспользованного оборудования, сокращение числа клиентов
с длительным сроком погашения задолженности и сокращение производства продуктов
с прибылью ниже средней.
Хофеp пpедлагает тpи типа идеального бизнес-набоpа
(рис.12.7): набоp pоста, набоp пpибыли, уравновешенный набоp. Компании могут стpемиться
к достижению одного из вариантов. В уpавновешенном набоpе компании
содеpжится пpопоpциональное количество видов бизнеса, оpиентиpованных
на молодые и зpелые pынки.
Хофер определяет четыре возможных типа
несбалансированных бизнес-портфелей и их характеристики:
- портфель с большим количеством слабых СЗХ на
последних стадиях жизненного цикла часто страдает от недостатка прибыли;
- избыток слабых видов бизнеса на ранних стадиях
жизненного цикла рынка также приводит к дефициту прибыли;
- большое число сильных СЗХ создает избыток денежной
массы и не обеспечивает прироста сфер для инвестиций;
- изобилие развивающихся СЗХ создает
отрицательный денежный поток, нестабильность роста и прибыли.
Рис. 12.7. Типы идеального портфеля СЗХ компании
Таким образом, матрица
Хофера позволяет оценить динамику портфеля и оптимизировать долгосрочную
прибыльность, однако, вместе с тем, может привести и к определенным «ловушкам»,
например, к информационной перегрузке или конфликтам финансовых приоритетов
СЗХ.
Материал предоставлен сайтом AUP.Ru (Электронная библиотека экономической и деловой литературы)
Похожие материалы:
Матрица фирмы «Дженерал электрик»
Акулов В.Б. Финансовый менеджмент: Матрица финансовых стратегий фирмы
Матрица Томпсона и Стрикленда
Матричная техника оценки портфеля диверсифицированной фирмы. Матрица БКГ
Матричное КУ - Авдеев В.А. и др., 2001
Матричные принтеры
|