Г.Я. Гольдштейн
Стратегический инновационный менеджмент
Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ,
2004.
2. Значение как стратегический ресурс
фирмы
2.5.
Проблемы внедрения знания в действия фирм
Знания и информация очень критичны с точки зрения их применения.
Хорошо известно, что многие фирмы имеют бреши между тем, что они знают, и
тем, что они делают. Анализ позволил установить ряд причин такого положения:
– менеджмент знаний сосредотачивается главным образом на
подчеркивании технологии и передаче кодированной информации;
– менеджмент знаний склонен обходиться со знанием, как с осязаемой вещью
и, следовательно, отделяет знания, как некоторую вещь от использования этой
вещи;
– формальные системы не могут легко накапливать и передавать подразумеваемые
знания (правильные и «по умолчанию»);
– люди, ответственные за передачу знаний и внедрение менеджмента знаний,
часто не понимают, что действительная работа должна быть задокументирована;
– менеджмент знаний имеет тенденцию фокусировать свою деятельность на
частной практике и игнорирует важность философии.
Не может быть простого ответа на проблему бреши «знание-практика».
Важно, чтобы лидеры фирм понимали комплексный характер проблемы. В [23] изложены
восемь важнейших, по мнению авторов, рекомендаций по действиям в этой области.
1. «Почему» перед «как». Важна философия
Почему трудно воспринимать опыт управления японских компаний?
Потому что зачастую воспринимается то, что лежит на поверхности (карты «канбан»,
кружки качества), а не воспринимается то, что составляет дух, философию менеджмента
этих компаний. Поэтому менеджеры многих компаний стараются учить деловой практике
(«как?»), а не действовать в терминах философии и социологии («почему?»).
Ни одна частная практика внутри или вне фирмы не является священной. Постоянны
и фундаментальны только базовые принципы бизнеса и оперативной деятельности.
Соответственно фирмы должны быть готовы к адаптации и обучению, связям с новыми
участниками деятельности, в том числе и расположенными на большом географическом
расстоянии.
2. Знания приходят от действий и обучения другим принципам
«как?»
В мире концептуальных понятий, географических представлений,
одним словом, «в словах» очень мало приложений непосредственно «силы», «мощности».
В то же время, в последнем счете, надо не разговаривать и думать, а делать.
Знания, полученные в ходе практики, – наиболее эффективный путь
снижения затрат на их передачу. Знания через практику развивают глубину уровня
знаний и дают возможность исключить бреши «знания – практика».
3. Действия стоят больше, чем элегантные планы и концепции
Даже небольшие частичные изменения требуют развитого последействия:
анализа со стороны руководства, написания (корректировки) документов, критики
их и ревизии. Этот рекуррентный процесс носит постоянный характер. Но то,
что полезно при работе над научной статьей, будет совершенно непродуктивно
в случае изменений в организации. Обучаются те, кто работает, им должно быть
ясно, что не надо делать и почему, а ревизия должна основываться на практических
примерах.
4. Нет работы без ошибок. Как компании реагируют на них?
При выработке культуры действий в фирме один из наиболее критичных
элементов состоит в реакции менеджмента на ошибки исполнителей. Любые действия,
даже если они хорошо спланированы, несут риск ошибок. Все учения содержат
определенную «недосказанность», что требует продолжения и непрерывности обучения
[23]. Ошибки не должны вызывать страх у исполнителей, а для этого следует
насаждать в организации соответствующий род культуры.
5. Страх способствует появлению брешей «знания-практика»,
а последние развивают новый страх
Никто в организации не будет пытаться делать что-то новое, если
он будет рассматриваться как носитель несчастий. Идея быстрого прототипа –
взять готовое со стороны, посмотреть как оно будет работать, а затем модернизировать
его применительно к условиям организации – требует культуры, в которой ошибки
не наказываются, так как они обеспечивают возможность обучения. Сущность того,
почему одни фирмы лучше других приспособлены к внедрению знаний в действия,
состоит в отсутствии страха. Руководители таких фирм не будут тратить время
на поиски виновных, а попытаются построить культуру, в которой концепция ошибок
будет уместна.
Иерархия и дифференциация по возможностям в фирме реальны. Но
последняя должна быть минимально заметной и, следовательно, не являться причиной
страха.
6. Остерегайтесь фальшивых аналогий: сражайтесь с конкурентами,
но не с каждым, кто думает и поступает иначе
Ошибочна идея: имеется конкуренция, свойственная экономической
системе, значит создание конкуренции внутри организации - лучший способ управления.
Это – грязная аналогия, реальные отношения реальных людей в реальных организациях
не таковы. Превращение знания в действие легче в тех организациях, которые
подвижны и их внутренняя культура не основана на внутренней конкуренции. Идея,
что стресс внутренней конкуренции необходим на верхних уровнях управления,
сталкивает мотивацию с конкуренцией. Продуктивно, если внутренняя конкуренция
и конфликты действуют в интересах всей организации и обеспечивают победу на
рынке.
7. Определите, что главное и что может помочь переходу
знаний в действия
Организации склонны к тенденции измерять прошлое, но системы
контроля и анализа должны прежде всего помогать определить – почему такие
результаты получены и что будет в будущем. Организации склонны оценивать,
выходы, а не процессы. Немногие организации оценивают характер внедрение знаний.
Типичная система управления знаниями и процессами сфокусирована на показателях
уровня знаний (число патентов, степень компиляции искусства, знаний, полученных
извне) и носит некоторую форму групповой безопасности. Организации, которые
серьезно озабочены внедрением знаний в практику, должны оценивать бреши «знания-практика»
и что-то делать, исходя из этих оценок.
8. Что лидеры делают, как они тратят свое время, как
они размещают ресурсы – это главное
Разница между фирмами, которые успешно внедряли знания, и многими
организациями, которые имели трудности в этом отношении, не в том, что один
ряд фирм населен лучшими людьми, а другой нет. Разница состоит в системах
и ежедневной практике менеджмента, что создает и олицетворяет культуру, основу
построения и передачи знаний и, что более важно, действий на основе этих знаний.
Лидеры компаний, в которых меньшие бреши между тем, что они
знают и что они делают, понимают, что наиболее важна не необходимость стратегических
решений или многих оперативных решений для других. Их задача состоит в построении
системы действий, которая производит наиболее реальную трансформацию знаний
в практику, только знания о брешах «знания-практика» недостаточно.
Сейчас лучше стали понимать некоторые организационные процессы
и факторы, которые мешают превращению знаний в действие, но этих понятий недостаточно
для решения проблемы. Понимание полезно, если оно ведет к действиям, так как
собственно знаний недостаточно.
Материал предоставлен сайтом AUP.Ru (Электронная библиотека экономической и деловой литературы)
Похожие материалы:
Проблемы внедрения знания в действия фирм
Проблемное поле, задачи, методы и алгоритмы стратегического управления инновационной деятельностью крупных (глобальных) компаний - Тычинский, 2006
Проблематика риск-менеджмента
Проблемы и задачи российских коммерческих предприятий
Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование: Проблемы и задачи российских коммерческих предприятий
Проблемы организации и функционирования рынка новшеств
|