Г.Я.
Гольдштейн
Стратегический инновационный менеджмент:
тенденции, технологии, практика
Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002
3. Знание как стратегический ресурс фирмы
3.4. Проблемы внедрения знания в действия фирм
Знания и информация очень критичны, с точки зрения их применения. Хорошо известно, что многие
фирмы имеют бреши между тем, что они знают, и тем, что они делают. Анализ, проведенный в [21],
позволил установить ряд причин такого положения:
- менеджмент знаний сосредотачивается главным образом на подчеркивании технологии
и передаче кодированной информации;
- менеджмент знаний склонен обходиться со знанием, как с осязаемой вещью и,
следовательно, отделяет знания, как некоторую вещь от использования этой вещи;
- формальные системы не могут легко накапливать и передавать подразумеваемые
знания (правильные и «по умолчанию»);
- люди, ответственные за передачу знаний и внедрение менеджмента знаний, часто
не понимают, что действительная работа должна быть задокументирована;
- менеджмент знаний имеет тенденцию фокусировать свою деятельность на частной
практике и игнорирует важность философии.
Не может быть простого ответа на проблему бреши «знание-практика». Важно, чтобы лидеры фирм
понимали комплексный характер это проблемы. В [21] изложены восемь
важнейших, по мнению авторов, рекомендаций по действиям в этой области.
1. «Почему» перед «как». Важна философия
Почему трудно воспринимать опыт управления японских компаний? Потому что зачастую
воспринимается то, что лежит на поверхности (карты «канбан», кружки качества),
а не воспринимается то, что составляет дух, философию менеджмента этих компаний.
Поэтому менеджеры многих компаний стараются учить деловой практике («как?»),
а не действовать в терминах философии и социологии («почему?»). Ни одна частная
практика внутри или вне фирмы не является священной. Постоянны и фундаментальны
только базовые принципы бизнеса и оперативной деятельности. Соответственно фирмы
должны быть готовы к адаптации и обучению, связям с новыми участниками деятельности,
в том числе и расположенными на большом географическом расстоянии.
2. Знания приходят от действий и обучения другим принципам «как?»
В мире концептуальных понятий, географических представлений, одним словом,
«в словах» очень мало приложений непосредственно «силы», «мощности». В то же
время, в последнем счете, надо не разговаривать и думать, а делать.
Знания, полученные в ходе практики, -- наиболее эффективный путь снижения затрат на их передачу.
Знания через практику развивают глубину уровня знаний и дают возможность исключить бреши «знания
-- практика».
3. Действия стоят больше, чем элегантные планы и концепции
Даже небольшие частичные изменения требуют развитого последействия: анализа
со стороны руководства, написания (корректировки) документов, критики их и ревизии.
Этот рекуррентный процесс носит постоянный характер. Но то, что полезно при
работе над научной статьей, будет совершенно непродуктивно в случае изменений
в организации. Обучаются те, кто работает, им должно быть ясно, что не надо
делать и почему, а ревизия должна основываться на практических примерах.
4. Нет работы без ошибок. Как компании реагируют на них?
При выработке культуры действий в фирме один из наиболее критичных элементов состоит в реакции
менеджмента на ошибки исполнителей. Любые действия, даже если они хорошо спланированы, несут
риск ошибок. Все учения содержат определенную «недосказанность», кое-что, что требует продолжения
обучения [21]. Ошибки по этой причине не должны вызывать страх у
исполнителей, а для этого следует насаждать в организации соответствующий род культуры.
5. Страх способствует появлению брешей «знания-практика», а последние развивают
новый страх
Никто в организации не будет пытаться делать что-то новое, если он будет рассматриваться
как носитель несчастий. Идея быстрого прототипа -- взять готовое со стороны,
посмотреть как оно будет работать, а затем модернизировать его применительно
к условиям организации -- требует культуры, в которой ошибки не наказываются,
так как они обеспечивают возможность обучения. Сущность того, почему одни фирмы
лучше других приспособлены к внедрению знаний в действия, состоит в отсутствии
страха. Руководители таких фирм не будут тратить время на поиски виновных, а
попытаются построить культуру, в которой концепция ошибок будет уместна.
Иерархия и дифференциация по возможностям в фирме -- реальны. Но последняя должна быть минимально
заметной и, следовательно, не являться причиной страха.
6. Остерегайтесь фальшивых аналогий: сражайтесь с конкурентами, но не с
каждым, кто думает и поступает иначе
Ошибочна идея: имеется конкуренция, свойственная экономической системе, значит создание конкуренции
внутри организации -- лучший способ управления. Это -- грязная аналогия, реальные отношения
реальных людей в реальных организациях не таковы. Превращение знания в действие легче в тех
организациях, которые подвижны и их внутренняя культура не основана на внутренней конкуренции.
Идея, что стресс внутренней конкуренции необходим на верхних уровнях управления, сталкивает
мотивацию с конкуренцией. Продуктивно, если внутренняя конкуренция и конфликты действуют в
интересах всей организации и обеспечивают победу на рынке.
7. Определите, что главное и что может помочь переходу знаний в действия
Организации склонны к тенденции измерять прошлое, но системы контроля и анализа должны прежде
всего помогать определить -- почему такие результаты получены и что будет в будущем. Организации
склонны оценивать, выходы, а не процессы. Немногие организации оценивают характер внедрение
знаний. Типичная система управления знаниями и процессами сфокусирована на показателях уровня
знаний (число патентов, степень компиляции искусства, знаний, полученных извне) и носит некоторую
форму групповой безопасности. Организации, которые серьезно озабочены внедрением знаний в
практику, должны оценивать бреши «знания-практика» и что-то делать, исходя из этих оценок.
8. Что лидеры делают, как они тратят свое время, как они размещают ресурсы -- это главное
Разница между фирмами, которое успешно внедряли знания, и многими организациями,
которые имели трудности в этом отношении, не в том, что один ряд фирм населен
лучшими людьми, а другой нет. Разница состоит в системах и ежедневной практике
менеджмента, что создает и олицетворяет культуру, основу построения и передачи
знаний и, что более важно, действий на основе этих знаний.
Лидеры компаний, в которых меньшие бреши между тем, что они знают и что они
делают, понимают, что наиболее важна не необходимость стратегических решений
или многих оперативных решений для других. Их задача состоит в построении системы
действий, которая производит наиболее реальную трансформацию знаний в практику,
только знания о брешах «знания-практика» недостаточно.
Сейчас лучше стали понимать некоторые организационные процессы и факторы, которые
мешают превращению знаний в действие, но этих понятий недостаточно для решения
проблемы. Понимание полезно, если оно ведет к действиям, так как собственно
знаний недостаточно.
Материал предоставлен сайтом AUP.Ru (Электронная библиотека экономической и деловой литературы)
Похожие материалы:
Проблемное поле, задачи, методы и алгоритмы стратегического управления инновационной деятельностью крупных (глобальных) компаний
Проблематика риск-менеджмента - Гольдштейн Г.Я. и др., 1999
Проблема оптимального управления потоком НИОКР
Проблемы внедрения знания в действия фирм
Алгоритмы преобразований в бизнесе:Проблемы и задачи российских коммерческих предприятий
Проблемы и задачи российских коммерческих предприятий
|