Е.Г.
Непомнящий
Экономика и управление предприятием: Конспект лекций
Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1997
Тема 12. Процесс управления
12.1. Содержание процесса управления
Процесс управления — деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления,
направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием
методов управления.
Как правило, процессы управления фирмой очень многообразны, многомерны и имеют сложную структуру
(состоят из большого числа стадий и фаз). В общем смысле процесс управления состоит из общих
функций управления, которые объединяются в циклы управления (рис. 12.1).

Рис. 12.1. Цикл управления
12.2. Место решения в процессе управления
Решение — центральный момент всего процесса управления. Можно сказать, что сутью профессии
менеджера является принятие решений.
В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), в узком смысле
это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие
решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации,
регулирования, изменений планов — решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница
является условной.
На практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком квалификации или информации
для решения, ненадежностью методов, склонностью менеджеров к рутине, разногласиями между лицами,
принимающими решение (ЛПР).
Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным
признакам:
- по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные
или ситуационные);
- надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);
- срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные);
- связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные);
- частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);
- производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);
- числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);
- ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);
- учету изменения данных (жесткие, гибкие);
- независимости (автономные, дополняющие друг друга);
- сложности (простые и сложные).
Наиболее типичные решения, принимаемые менеджерами фирм, можно классифицировать следующим
образом (исследования в Германии в 1983 г.):
- ситуационные, рутинные, ведомственные решения;
- решения средней сложности (текущие уточнения области деятельности, решения под стрессом
и при давлении сроков, решения в исключительных случаях);
- инновационные и определяющие решения.
12.3. Структура и процесс принятия решения
Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры.
Решение с четко выраженной структурой может быть представлено так, как это показано на рис.
12.2.

Рис. 12.2. Четко структурированное решение
По прогнозируемым пакетам данных D могут быть рассчитаны для альтернативных решений А прогнозируемые
результаты К. Далее с учетом возможности риска выбирается альтернатива Aopt, которая наилучшим
образом соответствует цели А.
Слабо структурированное решение представлено на рис. 12.3.

Рис. 12.3. Слабо структурированное решение
Принятое решение оказывает воздействие и на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение
опыта).
Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов
процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован
(табл. 12.1).
Таблица 12.1
Содержание основных фаз принятия и реализации решения
Фаза |
Содержание фазы |
1. Сбор информации о
возможных проблемах |
1.1. Наблюдение за внутренней средой фирмы
1.2. Наблюдение за внешней средой |
2. Выявление и определение
причин возникновения проблемы |
2.1. Описание проблемной ситуации
2.2. Выявление организационного звена, где возникла проблема
2.3. Формулировка проблемы
2.4. Оценка ее важности
2.5. Выявление причин возникновения проблемы
|
3. Формулирование целей
решения проблемы |
3.1. Определение целей фирмы
3.2. Формулировка целей решения проблемы |
4. Обоснование стратегии
решения проблемы |
4.1. Детальное описание объекта
4.2. Определение области изменения переменных факторов
4.3. Определение требований к решению
4.4. Определение критериев эффективности решения
4.5. Определение ограничений |
5. Разработка вариантов
решения |
5.1. Расчленение задачи на подзадачи
5.2. Поиски идей решения по каждой подзадаче
5.3. Построение моделей и проведение расчетов
5.4. Определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме
5.5. Обобщение результатов по каждой подзадаче
5.6. Прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче
5.7. Разработка вариантов решения всей задачи |
6. Выбор лучшего варианта |
6.1. Анализ эффективности вариантов решения
6.2. Оценка влияния неуправляемых параметров |
7. Корректировка и
согласование решения |
7.1. Проработка решения с исполнителями
7.2. Согласование решения с функционально взаимодействующими службами
7.3. Утверждение решения |
8. Реализация решения |
8.1. Подготовка рабочего плана реализации
8.2. Его реализация
8.3. Внесение изменений в решение в ходе реализации
8.4. Оценка эффективности принятого и реализованного решения |
На практике, разумеется, все проходит не так гладко:
- подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться
обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;
- процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;
- ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;
- предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;
- нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;
- участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов.
- менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким
образом, на их качество. Наиболее часто встречаются следующие случаи:
- априорное определение лица, принимающего решение к исполнению;
- определение круга лиц, участвующих в решении;
- участие ЛПР в его исполнении;
- определение момента решения и его места;
- определение методики и калькуляции решения;
- задание целей и их относительной важности;
- ограничение числа альтернатив;
- привлечение лиц определенной компетентности;
- контроль хода решения;
- предоставление или ограничение информации;
- ссылки на аналогичные решения;
- моральное и материальное воздействие;
- расширение свободы в решениях;
- возложение ответственности за решения.
12.4. Распределение полномочий на принятие решений
Возможны два направления распределения полномочий:
- делегирование полномочий;
- централизация решения.
Наиболее типично следующее распределение решений (для западных фирм).
Высокая централизация:
- решения по инвестициям;
- финансовые решения;
- персональные назначения в высшем руководстве.
Ограниченная централизация:
- решения по НИОКР.
Ограниченное делегирование:
- решения по инвестициям в пределах бюджета;
- решение о персонале.
Высокое делегирование:
- текущие производственные вопросы;
- решения о сбыте продукции.
Делегированию решений способствуют (положительная. корреляция):
- величина предприятий;
- номенклатура продукции;
- компьютеризация управления;
- динамика НТП;
- изменчивость окружающей среды;
- приемлемость цен спроса;
- межпроизводственная кооперация.
Делегирование и централизация принятия решения может иметь разные последствия (табл. 12.2).
Таблица 12.2
Последствия делегирования и централизации решений
Результат |
Преимущества делегирования.
Недостатки централизации |
Недостатки делегирования.
Преимущества централизации |
Успех фирмы |
Улучшение результатов из-за повышения ответственности исполнителей.
Снижение затрат.
Возможность отсутствия менеджера |
Требуется высокая квалификация низших уровней управления.
Добавочные затраты на контроль принимаемых решений |
Качество решений |
Высшее руководство может сосредоточиться на стратегических решениях.
Реальность принимаемых решений.
Далекие от реальности решения центра |
Недостаточная однородность принимаемых решений.
Однородность централизованного решения.
Проблема квалификации низших уровней управления.
Длительный процесс осуществления решений |
Загрузкаменеджмента |
Разгрузка верхних уровней
Ненужность штабов.
Разгрузка путей коммуникации |
Загрузка подчиненных уровней.
Увеличение объема решений |
Координация |
Самоопределение подчиненных уровней управления.
Их собственная ответственность.
Вмешательство высшего звена лишь в исключительных случаях |
Возможность конфликта с нижними уровнями управления.
Повышение необходимости их контроля |
Социально-психологические эффекты |
Дополнительные возможности развития низших уровней управления.
Повышенные требования к производительности у подчиненных менеджеров.
Переживание за успех, удовлетворенность у них |
Перепоручения подчиненным уровням управления (снятие ответственности).
Стресс из-за ответственности у низших уровней менеджмента.
Меньше возможности для принятия решений у руководства |
12.5. Риск при принятии решений
Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск — опасность потерь, он
означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда не известно, все решения связаны
с риском.
Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность
(возможность всегда оплачивать свои счета).
Можно различать риск:
- общий (угрожает предприятию как целому);
- специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);
- специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);
- специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате);
Риск можно подразделить на калькулируемый и не калькулируемый, страхуемый и нет.
Для влияния на все виды риска у менеджера имеется определенный инструментарий (рис. 12.4).

Рис. 12.4. Инструментарий снижения влияния риска
Эластичность |
|
— многофункциональность средств производства и персонала. |
Стимулирование сотрудников |
|
— связь их интересов с риском. |
Системы обеспечения |
|
— охрана труда, пожарная безопасность, безопасность от провала, растрат, надежность
продукции. |
Сокращение систем |
|
— дублирование ненадежных элементов. |
Указатели ошибок |
|
— тревожная сигнализация перед отказом. |
Быстрое отключение |
|
— нулевые схемы при критической ситуации. |
Ограничение риска |
|
— выбор правовой формы, рассредоточение, встречные сделки, оговорки о собственности,
незначительная наличность в кассе, рассредоточение складов, производств, патентная защита. |
Перекладывание риска |
|
— на третьих лиц (поставщиков, кредиторов, наемных работников, покупателей, государство). |
Обеспечение |
|
— договор о страховании. |
Материал предоставлен сайтом AUP.Ru (Электронная библиотека экономической и деловой литературы)
Похожие материалы:
Процесс создания денег банками
Процесс разработки стратегии (Болошин Г.А.)
Процесс разработки и вывода товаров на рынок
Процесс управления логистикой
Процесс управления маркетингом (Баканов Г.Б.)
Процесс управления маркетингом
|