В.А.
Гончарук
Развитие предприятия
4. ЧТО МЕНЯТЬ
4.4. Структура и технологии
4.4.4. Система планирования
Для рассмотрения системы планирования удобно воспользоваться следующей моделью
(сх 18).
Основные затраты фирмы приходятся на маркетинговые мероприятия (рекламу, стимулирование
сбыта, разработку продукции, и т.д.) и закупку (комплектующие, сырье, энергию
для производства или готовые изделия для перепродажи). Основные поступления
обеспечивает сбыт. Модель не учитывает затраты на обеспечение деятельности предприятия
(аренда, складские, транспортные, и т.п.) как производные, легко поддающиеся
планированию.
С точки зрения рыночных взаимодействий, логика планирования такова:
Существуют цели предприятия, для достижения которых разрабатываются
стратегии. Последние включают конкретные мероприятия по производству
и продвижению продукции, характеризующиеся цифрами расходов и ожидаемых доходов,
точными сроками выполнения. Бюджет формируется по целевым принципам,
и служит, в том числе, для оперативного контроля ситуации.
Прежде, чем говорить о комплексной постановке планирования, оценим практическую
эффективность его частичной реализации:
Многие руководители уделяют сверхприоритетное внимание бюджету, возводя
его в ранг важнейшей самостоятельной цели. Это характерно для авторитарных собственников,
не имеющих возможности более полного управления предприятием; для фирм, где
финансы контролирует близкий родственник владельца. В подобных случаях доходная
часть бюджета формируется на основе прогноза сбыта (поступления с рынка воспринимаются
скорее как данность, чем регулируемый фактор). Расходная часть выводится из
доходной – т.е. работает принцип «тратить то, что имеем». В эту схему укладывается,
например, планирование рекламного бюджета как % от реализации, ценообразование
«от затрат» (если объем сбыта падает – автоматически снижается объем рекламы
и растут цены). Прослеживаются тенденции экономии на заработных платах, канцелярских
принадлежностях, финансирования маркетинговых мероприятий по остаточному принципу;
с другой стороны - выделяются избыточные средства на бухгалтерию и службу контроллинга.
Освоение новых направлений проблематично, т.к. требует опережающего финансирования.
В то же время, авантюрный план с «красивым» бюджетом (декларированный доход
превышает расходы, срок окупаемости минимален) имеет все шансы быть принятым:
у руководителя просто нет механизмов оценки его рыночной состоятельности. Развитие
фирмы происходит скачкообразно, в моменты отказа от чисто бюджетной регламентации
в пользу стратегических решений.
Строго говоря, в «бюджетном управлении» можно выделить две альтернативные установки:
затраты – это производная доходов; доходы – результат эффективных затрат. Представленная
критика относится целиком к первому подходу (на уровне персонала он аналогичен
позиции «платите больше, – тогда буду работать», от нее сводит скулы у любого
кадровика). Второй подход вписывается в рыночную логику, и может быть расширен
до полномасштабного планирования относительно безболезненно.
Приоритет производства товаров или услуг в планировании имеет глубокие
корни в нашей истории. На рынке производителя этот подход себя оправдывал, а
поскольку изменения в умах значительно отстают от рыночных трансформаций, он
распространен и сегодня, в том числе, на коммерческих предприятиях. Интересно,
что его «обоснование» можно найти и в западной теории: например, идеи Друкера,
что бизнес должен создавать потребителя, или маркетинговая концепция разработки
«идеального» товара, «продающего себя самостоятельно». Опустив клиентскую часть
(«какие там потребности покупателя? – не доросли!»), получаем индульгенцию на
выпуск того, что способны выпускать, в количествах, определяемых ресурсами.
Практические ограничения производственной ориентации следующие:
- план по выпуску обычно не связан со сбытовым (последний задается директивно,
и не всегда выполняется), периодически происходит затоваривание складов неходовым
ассортиментом (как следствие – приостановка производства, дешевая распродажа,
и т.д.);
- объемные финансовые вложения осуществляются на основе идеальных представлений
(при покупке, например, автоматической линии, анализируется ее цена, эксплуатационные
характеристики, ремонтопригодность, любые факторы, кроме потребности рынка в
товаре, которая «и так известна»).
Развитие фирмы происходит на растущих рынках (если спрос опережает предложение),
либо за счет эксклюзивных привилегий; любая серьезная конкуренция мгновенно
останавливает рост.
Возможность коррекции подхода ограничивается способностью руководителя к кардинальному
пересмотру своей позиции.
Сбытовая ориентация руководителей завершает ряд «частичного» планирования
(сколь нибудь целостный маркетинговый подход объективно отсутствует в России).
При всех видимых достоинствах (прямая связь с рынком, непосредственный контроль
доходной части бюджета), она имеет собственные ограничения, связанные с достижением
тактических целей в ущерб стратегическим. Если вернуться к рассмотрению ассортиментно-ценовых
стратегий схемы 7, то тактическим успехом для оптовика О3 была бы реализация
всего товара «коллеге» О1 (минимум расходов на структуру, одна операция – весь
объем); в перспективе, это ведет к полной потере рынка предприятием.
Развитие фирмы, при этих обстоятельствах, определяется в большей степени рыночной
ситуацией, чем собственными усилиями, которые разнонаправлены, в зависимости
от коньюктуры.
Приоритет сбыта в планировании означает первоочередную реализацию целей сбытового
подразделения (также как приоритет бюджета или производства – достижение частных
целей соответствующих служб). Поскольку эта ситуация не сбалансирована (цели
владельца фирмы обладают абсолютным приоритетом), она не может служить постоянной
основой деятельности предприятия, и должна быть скорректирована, очевидно, в
сторону учета долгосрочных перспектив.
Внедрять комплексное планирование можно по двум основным направлениям:
- При освоении новых для предприятия видов деятельности (бизнес-проекты) – сразу
и в полном объеме.
- В текущем режиме работы – поэтапно.
Бизнес-планирование новой деятельности имеет логику процесса разработки стратегий:
Получение предварительной информации - Построение гипотез - Полевая проверка
- Коррекция - Бюджет - План
Граничные параметры задаются целевым комплексом и потенциалом предприятия.
К процессу сбора и анализа информации целесообразно подключить двух независимых
экспертов: подразделение маркетинга (отдел стратегического планирования, консультанта)
и руководителя, ответственного за будущую реализацию проекта. Как минимум, руководитель
должен иметь всю первичную информацию с рынка; лучше, если будет участвовать
в ее сборе. Этим достигаются следующие результаты:
-контроль обоснованности прогнозов (отсекается распространенная ошибка вычисления
отпускных цен и объемов реализации от честно рассчитанной себестоимости);
-нарабатываются навыки командного взаимодействия, уточняются процедуры планирования
мероприятий, роль и место маркетингового комплекса, области компетенции сотрудников;
-формируется чувство ответственности за проект у участников его разработки.
Этап полевой проверки предусматривает расширение внутренних взаимодействий,
включение в их сферу производственной (закупочной) и финансовой служб. Здесь,
по-возможности, следует воздерживаться от силового обеспечения сотрудничества,
регламентации процедур. Если совместная работа будет налажена на горизонтальном
уровне, - установятся связи оперативного согласования планов для будущей системы.
Этап бюджетирования исправленных стратегий становится тестом жизнеспособности
проекта: при серьезных недочетах в организации, в согласовании целей, финансирование
будет отложено. Экспертную оценку дает либо команда (тогда отрицательное решение
показывает неготовность к совместным действиям по реализации стратегии), либо
авторитарный собственник (отрицательное решение означает целевой конфликт).
С воплощением бизнес-проекта в конкретный план мероприятий, учитывающий, как,
когда, для чего будут расходоваться определенные бюджетом средства, когда и
каких поступлений следует ожидать, мы имеем единожды реализованную процедуру
планирования, прототип постоянной комплексной функции.
Теперь эту процедуру необходимо скорректировать (первичный сбор информации
замещается постоянно-периодическим, вводится оценка результатов деятельности)
и формализовать (закрепить регламентом успешную практику). Распространение комплексного
планирования на другие коммерческие направления становится лишь вопросом времени,
– плацдарм в виде работающего технологического образца создан.
В текущем режиме внедрение комплексного планирования представляет собой более
сложную проблему:
-Во-первых, до сих пор предприятие обходилось действующими технологиями; причины
пересмотра привычных процедур неочевидны для их потенциальных участников.
-Во-вторых, изменения затрагивают основной бизнес, а вместе с ним сложившийся
баланс власти и ответственности на фирме, что никогда не проходит безболезненно.
-В-третьих, результативность текущих мероприятий сложно определить адекватно.
Поэтому здесь лучше пойти по пути привязки сбытового плана (бюджета, производства
- в зависимости от прежней установки) к плану маркетинговых мероприятий. Вместо
«общетеоретических» рассуждений рассмотрим реальный пример разработки комплексного
плана впервые:
На предприятии С планирование ограничивалось бюджетом, формируемым лично генеральным
директором с высокой точностью. Прогнозировался уровень сбыта (на основе показателей
предыдущего месяца), планировались затраты на закупку и рекламные мероприятия.
«Естественный» рост объемов не превышал 10% в год, поэтому было принято решение
об интенсификации сбытовых усилий вводом прямых продаж в дополнение к существующим
технологиям привлечения клиентов рекламой. В этой связи возникла необходимость
комплексного планирования как инструмента координации развития.
Первое, что было сделано, – согласование позиций директората и руководителей
сбыта, закупки, маркетинга. Идея формального планирования была воспринята без
энтузиазма, но, в общем, положительно. Ответственность за первый этап была возложена
на руководителя сбыта, от которого ожидался прогноз реализации на год в условиях
неизменности маркетингового комплекса. (Далее следовало учесть результативность
прямых продаж, перспективы получения дополнительных скидок, расширения ассортимента).
Представленный прогноз показал падение уровня сбыта на 50% от достигнутого.
Определилась первая проблема: начальник сбытового отдела, во-первых, не знал,
как планировать, во-вторых, «подстраховался», расчитывая, что заявленные объемы
он реализует даже самостоятельно.
«Воспитательная работа» проводилась в конструктивном ключе: уточнено, что отклонения
в любую сторону для бюджета негативны, что план – это программа совместной деятельности
всех служб. Были выделены составляющие прогноза:
- Основа – график реализации прошлого года;
- В плюс – ожидаемый уровень инфляционного изменения цен;
- В плюс - «естественный» 10%-ный рост оборота;
- В плюс – уже рассчитанная проектная результативность прямых продаж;
- В плюс – ввод новых ассортиментных позиций (рассчитывается на основе прошлого
аналогичного опыта);
- В плюс – эффективность снижения цен за счет дополнительных скидок от поставщиков
(тот же опыт);
- В плюс – усиление рекламы;
- В минус – исключение отдельных ассортиментных позиций;
- В минус – экспансия конкурентов по отдельным товарным группам.
На этот раз планирование было воспринято как коллективная задача. Прогноз экспансии
конкурентов и «рекламное» приращение не вызвали затруднений: тенденции были
уже известны. Зато возникла психологическая проблема – начальник отдела закупки
отказывался прогнозировать скидки. Да, он приложит все усилия в нужном направлении,
но он «не астролог, чтобы предсказывать будущее», а потому разговор о планировании
эфемерных скидок считает бесполезным. В данном случае ответственность за закупочный
прогноз взял на себя коммерческий директор организации (кстати, ему и пришлось
потом вести все переговоры о скидках). План - первая комплексная программа,
регламентирующая все мероприятия сбытовой, маркетинговой, закупочной служб,
бюджетное финансирование, - был сверстан.
Хотелось бы закончить этот пример мажорной нотой, но, к сожалению, здесь сработала
последняя, самая основательная ловушка внедрения изменений. Развитие ситуации
отклонилось от намеченного пути, и вместо того, чтобы скорректировать план (и
собственные действия по плану), фирма вернулась к привычным технологиям, вновь
ограничившись бюджетным планированием. Основным результатом предпринятой попытки
(если не считать приобретенного опыта) стала привязка бюджета к стратегическим
целям.
Материал предоставлен сайтом AUP.Ru (Электронная библиотека экономической и деловой литературы)
Похожие материалы:
Система органов прокуратуры в Российской Федерации
Система органов государственной власти в Российской Федерации (Под ред. Баранов П.П., 2006)
Система налогов и сборов в сфере недвижимого имущества
Система планирования предпринимательской деятельности
Система показателей для описания земельного участка - Асаул А.Н. и др., 2001
Система показателей оценки финансово-хозяйственной деятельности
|