Консалтинговая компания Консалтер.Ру
Главная Новости Библиотека Исследования Законодательство Консалтинг Бизнес-форумы Контакты

Реклама

Консалтер.Ру > Библиотека > Менеджмент

Г.Я. Гольдштейн
Зарубежная практика менеджмента

Методическое пособие. Таганрог: ТРТУ, 1997.

Предыдущая

3. Прогнозирование и планирование как функция менеджмента (гл. 8 в /9/)

3.3. Особенности организации процесса планирования в зарубежных фирмах

Особенности планирования в фирмах США. Американские фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное, или стратегическое, планирование и годовое финансовое планирование.

Стратегическое планирование осуществляется, как правило, небольшой группой специалистов при высшем руководстве фирмы и концентрирует свое внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации. Ввиду сложности этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические прогнозы или модели, разработанные соответствующими специалистами.

Первичным объектом анализа для стратегического планирования является стратегический центр хозяйствования, объединяющий несколько производственных отделений фирмы, действующий на рынке как самостоятельная хозяйственная единица - центр прибыли. Стратегическое планирование имеет целью дать обоснованную оценку будущей рентабельности различных СЦХ, а на этой основе принимаются решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности.

Текущее, или годовое, планирование основывается в американских фирмах на показателях стратегического плана. Годовой план (бюджет) - это оперативный документ, согласно которому СЦХ определяет планируемый на текущий год объем производства, составляет планы: по использованию рабочей силы; капиталовложений; выпуска новых видов продукции.

В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально и помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней управления.

Процесс разработки годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг. Затем рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль.

В рамках СЦХ обычно составляются планы по каждому из его подразделений (заводу, отделу), выступающих центрами издержек производства. Управление ими осуществляется на основе показателей отклонения расходов от бюджета.

Составление бюджета или сметы расходов обычно начинается с разработки нормативов трудовых затрат в долларах, затрачиваемых на единицу выпускаемой продукции. Затем определяются от достигнутого затраты на сырье и материалы исходя из установленных нормативов трудовых затрат на единицу продукции. Расходы, не зависящие от объема производства, то есть на здания и оборудование, могут быть включены в бюджет как накладные расходы к нормативу трудовых затрат или не включаются совсем. Общая норма затрат на единицу выпускаемой продукции выступает как показатель, который периодически (раз в неделю или в месяц) сравнивается на основе многовариантного анализа с количеством действительно затраченных человеко-часов производственной работы и, при наличии данных, со стоимостью сырья и материалов.

Американские крупные фирмы используют множество детализированных вариантов контроля за расходами, которые являются управленческими инструментами во всех фирмах и дают возможность определить показатель стоимости продаж продукции как основу для разработки годовых планов вышестоящих подразделений.

Помимо этого, в американских фирмах для производственных отделений и СЦХ разрабатывается набор показателей, которые сравниваются в динамике: за прошлый, настоящий и предполагаемый будущий период. К числу таких показателей относятся: выход готовых изделий к количеству изделий, запущенных в производство (в процентах), оборачиваемость товарных запасов, просрочки в оплате товаров и услуг, рабочие дни, потерянные в результате аварий.

В американских фирмах планирующие системы построены таким образом, чтобы была возможность быстро реагировать на изменение потребительского спроса и рыночной конкуренции. Свою гибкость они повышают двумя путями. Первый путь предусматривает:

·      сокращение планового периода (от пяти до двух лет стратегического планирования);

·      прогнозирование и планирование заданий на скользящей основе, а именно каждый месяц, вместо установки жестких показателей на год.

Второй путь предполагает:

·      сокращение времени выполнения заказа и его поставки;

·      установление более тесных контактов с заказчиком путем приглашения его представителей на заседания руководящего состава фирмы с обсуждением вопросов планирования, путем объединения информационных систем с заказчиком для обеспечения необходимой последовательности поставок продукции, оказания заказчику услуг типа проверки качества, условий поставки. Такие деловые контакты способствуют размещению заказчиком новых заказов.

Как правило управляющий заводом мало занимается контролем за производственным процессом. Значительно больше времени он тратит на работу по снижению издержек производства и переговоры с заказчиком. Руководители заводов обычно тратят минимум времени и усилий на поиск необходимого поставщика и максимум на то, чтобы он поставлял качественную продукцию.

Для американских компаний исходным пунктом планирования является прогноз рынка: состояния и развития рыночной ситуации. Такой прогноз подготавливается службой маркетинга и доводится до высшего руководства фирмы и руководства отделений и заводов. На его основе заводы готовят свои планы (бюджеты), которые направляются для утверждения наверх, а затем идут вниз для выполнения. Отчеты о выполнении плана идут опять снизу вверх.

Выполнение плановых показателей для заводов (себестоимость, качество, своевременность поставок) составляет основу управленческой деятельности руководителя завода. Управляющий службы контроля главное внимание уделяет выполнению показателей качества, главный экономист - снижению издержек, инженеры завода - созданию нового продукта. Менеджеров в американских фирмах за невыполнение плана не наказывают, премируют же не за результаты выполнения плана, а за хорошую работу в трудных обстоятельствах, что поощряет их к добросовестности и инициативности.

В качестве примера организации процесса планирования представляет интерес рассмотрение двух американских фирм - "Амэлектрик" и "Амтрак"

Планирование в фирме "Амэлектрик"

Фирма "Амэлектрик" представляет собой диверсифицированную транснациональную корпорацию, входящую в список 100 крупнейших корпораций, публикуемый журналом "Форчун". Она производит энергетическое оборудование, предоставляет услуги по его обслуживанию и ремонту.

Процесс планирования в фирме начинается с разработки каждые два года стратегического плана в каждом СЦХ, на что отводится четыре месяца (формулирование стратегии в соответствии с прогнозируемой рыночной ситуацией, например, стратегия проникновения на рынок конкретных товаров или снятия товара с производства). Стратегические направления разрабатываются на трехлетний период с экстраполяцией их на пять лет. Каждая ситуация анализируется в соответствии с различными альтернативами, подготовленными руководством фирмы.

Управляющий отделом маркетинга и планирования СЦХ анализирует и обобщает показатели каждого входящего в СЦХ производственного отделения и направляет соответствующую информацию высшему руководству фирмы. Там эти данные анализируются и отбираются окончательные варианты из ранее определенных альтернатив. После этого высшее руководство фирмы информирует руководство СЦХ о тех вариантах стратегии, которым они должны следовать.

На базе стратегического плана ведется разработка годового плана, в ходе которой проводится тщательный анализ производственных возможностей отделения или завода и на все отклонения от стратегического плана фирмы приводятся убедительные обоснования. Процесс текущего (годового) планирования начинается с анализа и прогноза рынка, осуществляемых отделом маркетинга.

После того, как специалисты по маркетингу разработали прогнозы, руководитель службы производственного планирования предприятия (завода), основываясь на предполагаемом объеме продаж, определяет объем производимой продукции и ее номенклатуру. Затем руководитель предприятия, главный экономист и руководитель службы производственного планирования отделения совместно определяют насколько приемлемы цифры по производственной загрузке предприятия. Затем загрузка пересчитывается в нормативы допустимого времени или нормо-часы трудовых затрат, необходимых для производства определенного объема продукции и ее номенклатуры. Нормы допустимого рабочего времени распределяются плановиками по отделам предприятия для определения количества прямых и косвенных трудовых затрат, рабочей силы и накладных расходов отдела.

Схема процесса годового планирования в СЦХ фирмы "Амэлектрик" может иметь следующий вид:

Сроки

Мероприятия

Март

Разработка стратегии и финансовых планов на основе оценки рыночной ситуации и составления прогноза в отношении получения заказов на будущий год

Апрель

Представление предприятиям (заводам), входящим в СЦХ, предварительных данных о стратегии и финансовых планах фирмы

Июнь - август

Получение предприятиями (заводами) действительных плановых показателей и начало разработки плановых показателей в деталях для каждого цеха. Получение предприятиями (заводами) данных об ожидаемых размерах инфляции, росте оплаты труда, товарных запасах и др. В августе предприятия (заводы) получают окончательные данные по нормо-часам

Сентябрь

Руководство предприятия представляет годовой план и бюджет в производственное отделение и СЦХ

Ноябрь

Высшее руководство фирмы информирует предприятия (заводы) о том, приняло оно представленные планы или нет

Январь

СЦХ направляет показатели рассмотренного высшим руководством годового плана на предприятия. Они могут отличаться от представленных ранее СЦХ. После этого предприятия могут приступать к расходованию средств в соответствии с планами

Февраль

Годовые планы окончательно утверждаются и, возможно, без изменений. Контроль за выполнением плана осуществляется СЦХ на месячной основе. Отклонения от установленных показателей должны быть обоснованы

Организация процесса планирования в фирме "Амэлектрик" осуществляется при непосредственном участии работников производственных отделений.

Генеральный управляющий производственного отделения участвует в трех стадиях этого процесса. Он помогает установить цели в рыночной стратегии, оценивая целесообразность представленных предложений; участвует в подготовке первого проекта плана; представляет проект плана руководству корпорации.

Генеральный управляющий широко привлекает к разработке плана специалистов своего отделения. Поскольку стратегический план фирмы определяет направления, в рамках которых осуществляется впоследствии финансирование соответствующих проектов, каждый специалист может выразить свое отношение к участию в том или ином проекте.

По вопросам распределения ресурсов Генеральный управляющий обсуждает предложение с каждым управляющим предприятия (завода), хотя они обладают самостоятельностью в обеспечении своих потребностей в ресурсах.

На каждом отдельном предприятии вопросами планирования занимается главный экономист завода. Он сводит все части плана, подготовленные в отделах и подразделениях предприятия. В начале сентября управляющий заводом, главный экономист и руководитель кадровой службы завода представляют и обосновывают свой проект плана перед руководством производственного отделения. Полученные замечания анализируются руководством предприятия, обсуждаются со специалистами, после чего в проект плана вносятся соответствующие изменения. По истечении двух недель переработанный проект плана предприятия вновь представляется руководству производственного отделения. После его одобрения Генеральным управляющим производственного отделения проект плана каждого предприятия направляется в СЦХ и далее высшему руководству фирмы. К ноябрю становится известным, получили ли планы заводов одобрение высшего руководства фирмы. В январе Генеральный управляющий производственным отделением официально направляет предприятиям годовые плановые показатели, обязательные к исполнению. Окончательное утверждение плана состоится обычно в феврале-марте. Однако уже в январе предприятия могут приступать к расходованию средств.

Контроль за выполнением плана со стороны Генерального управляющего производственным отделением осуществляется путем проведения ежемесячных производственных совещаний с управляющими заводами. Любые расхождения с планом обсуждаются с группой маркетинга и финансов производственного отделения и разрабатываются меры по регулированию плана. В конце каждого квартала и года на предприятия оказывается давление, чтобы они своевременно выполняли плановые задания. Генеральный управляющий отчитывается перед высшим руководством о результатах и, в первую очередь, о получении доходов.

Основными показателями, за которыми осуществляется постоянный контроль со стороны руководства производственного отделения, являются: загрузка заказами, время, расходуемое на производство, повышение производительности труда, уровень производственных запасов, расходы на капиталовложения.

Оценка деятельности производственного отделения не зависит от объема выпущенной продукции, а непосредственно связана с такими показателями, как снижение себестоимости продукции и главным критерием - нормозатратами рабочего времени. По этому критерию распределяются и накладные расходы.

Другая американская фирма, представляющая интерес для рассмотрения, - это фирма "Амтрак", специализирующаяся на выпуске двигателей. Она также входит в список 500 ведущих фирм, публикуемый в журнале "Форчун". Имеет годовой доход около 3 млрд. долл. На фирме занято 25 тыс. работников. Ежегодная продажа двигателей и агрегатов составляет около 160 тыс. шт.

В обеих фирмах в процессе планирования осуществляется делегирование ответственности за разработку плана на самые низовые уровни управления. Однако при этом "Амэлектрик" полагается на управление "сверху вниз" с помощью цифровых показателей, утверждаемых высшим руководством фирмы, в то время как "Амтрак" перешла от планирования цифровых показателей к политике взаимного информирования и переговоров между различными уровнями управления.

Планирование в фирме "Амтрак"

Годовой план фирмы, в составлении которого участвуют подразделения всех уровней, содержит следующие показатели: объем производства, расходы и себестоимость, капиталовложения, качество продукции, сроки поставок, товарные запасы, техника безопасности.

Цикл годового планирования в фирме "Амтрак" может быть представлен следующей схемой:

Сроки

Мероприятия

Март - июнь

Плановый отдел фирмы изучает рынок и конкуренцию, делает оценки существующей деловой среды, уточняет стратегию в отношении рынков, продукции, финансов. В июне плановые цели, показатели и приоритеты устанавливаются и утверждаются высшим руководством

Июль

Проводится в течение одной недели конференция по планированию для 300 высших и средних руководящих работников фирмы. Высшее руководство представляет планы и стратегию фирмы. Участники обсуждают направления и конкретизируют задания для низовых звеньев управления

Август

Участники конференции по планированию (руководители заводов и сотрудники их плановых отделов) разрабатывают показатели применительно к своим заводам и календарь процесса планирования

Сентябрь

Руководитель завода и его сотрудники доводят план до сведения заводских подразделений, цехов и т.п. Каждое подразделение представляет своему руководителю на рассмотрение планы по численности работников, капиталовложениям, товарным запасам и др. Эти показатели передаются в финансовый отдел, который сводит их в единое целое, чтобы рассмотреть реальные возможности достижения установленных показателей, и делает оценку стоимости продукции

Октябрь

Руководитель завода согласует план с руководителем производственного отделения, вносит необходимые изменения по согласованию с цехами и утверждает план

Ноябрь

Высшее руководство фирмы утверждает окончательный вариант плана

Декабрь

Служба организационного контроля проверяет готовность предприятия к выполнению плана (например, достаточен ли уровень подготовки исполнителей или необходимо организовать их подготовку). Каждый работник разрабатывает свой индивидуальный план работы в соответствии с планом фирмы, следуя установленным в нем приоритетам

Подход к планированию в фирме "Амтрак" направлен на повышение ответственности низовых звеньев управления. Процесс годового планирования начинается с разработки стратегических целей и направлений и составления заданий для низовых звеньев.

Детальное годовое планирование включает составление прогноза продаж, разработанного отделом маркетинга фирмы, службами обслуживания покупателей и представителями предприятий. На основе прогноза объема продаж и номенклатуры каждое производственное отделение рассчитывает свой бюджет. Общие расходы разбиваются на нормативные расходы; расходы на материалы; расходы на оплату труда; накладные расходы. Накладные расходы зависят от объема производства и включают расходы на обслуживание подразделений, управление и оплату непроизводственных расходов. На основе бюджета разрабатываются нормы затрат на единицу продукции и внутрикорпорационные цены, в соответствии с которыми фирма кредитует предприятие.

Планы, разработанные на предприятиях, утверждаются руководством производственного отделения. Оно может принять решение о сокращении расходов, о невыделении средств на капиталовложения или изменении их сроков. Руководитель производственного отделения поощряет руководителей предприятий принимать высокие плановые показатели, но не карает их, если они не сумели их полностью выполнить.

В течение всего года каждое предприятие ежемесячно уточняет прогнозы продаж и их стоимость (используя 12-месячный скользящий прогноз) и приводит свои планы в соответствие с этими уточнениями. Руководители предприятий ежемесячно докладывают высшему руководству о результатах выполнения плана и обосновывают необходимость внесения корректив.

Ежемесячно руководители высшего звена фирмы посещают заводы в целях проверки степени выполнения плана, а также обсуждения вопросов о нововведениях. Это делает процесс планирования непрерывным и охватывающим снизу доверху все подразделения корпорации.

Особенности планирования в фирмах Японии. В японских фирмах широко распространены системы стратегического планирования (в 70% крупных компаний), причем в разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб).

Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, то есть от того, является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции.

В специализированных компаниях с узким ассортиментом выпускаемой продукции основной упор в планировании делается на разработку структуры фирмы и обоснование новых инвестиционных проектов. Предложение и решение этих вопросов сосредоточено на высшем уровне управления, поскольку именно там имеется вся информация. Поэтому в специализированной компании подготовка плана ведется более централизованно и "сверху вниз". Важную роль в осуществлении планирования в таких компаниях играет центральный плановый отдел. Приоритетное значение здесь играют цели: увеличение доли на рынке, рост объема продаж и массы прибыли. Ключевыми проблемами для специализированных компаний являются конкуренция и капиталовложения. Временной горизонт планирования в таких компаниях обычно равен пяти годам, а прогнозирование охватывает длительный период на перспективу. Контроль за деятельностью специализированной компании обычно осуществляется на основе финансовых показателей непосредственно высшим руководством фирмы.

В диверсифицированной компании основной задачей планирования является координация деятельности производственных отделений. Стратегические идеи и планы обычно поступают от среднего уровня управления или из отделений. Вместе с тем следует иметь в виду, что выработка стратегических решений на ранних стадиях долгосрочного планирования осуществляется "сверху вниз" совместно высшим руководством и аппаратом планирования. Диверсифицированная компания ведет поиск рынков сбыта по широкому кругу стран, но особое значение придает поиску потребителей новых видов продукции. В оценке деятельности таких компаний основной упор делают на получение прибыли, которая служит общим измерителем и показателем результатов деятельности фирмы. В своих планах диверсифицированная компания наибольшее значение придает следующим показателям: объем продаж, темпы роста, масса прибыли, норма прибыли, прибыль в расчете на единицу объема продаж. В качестве целей для производственных отделений диверсифицированные компании устанавливают: объем продаж, прибыль, прибыль на единицу объема продаж, доля на рынке. Важнейшей проблемой в диверсифицированных компаниях является разработка новых продуктов и определение номенклатуры выпускаемой продукции. Диверсифицированные компании чаще используют среднесрочное планирование (на три года). Ключевую проблему в таких компаниях составляет выравнивание колебаний прибыли по разным видам продукции, что в конечном итоге уменьшает уровень колебания совокупной прибыли по фирме в целом. Контроль за результатами деятельности фирмы здесь осуществляется на основе небольшого числа финансовых показателей.

Различия в характере планирования в специализированных и диверсифицированных компаниях отражены в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Основные черты планирования в японских компаниях

Черты

Тип  компании

 

Специализированная

Диверсифицированная

Назначение

Формирование стратегии и структуры

Объединение стратегии отделений

Выработка идей и разработка плана

Централизованы

Децентрализованы

Поиск

Поиск в широкой сфере, но узкий и глубокий, в основном силами планового отдела

Широкий поиск преимущественно в отделениях

Цели

Приоритеты: доля на рынке, рост продаж и прибыль

Приоритеты: норма прибыли, рост продаж и доля на рынке

Ключевые вопросы

Конкуренция, совершенствование продукта и объем производства

Разработка новых продуктов, номенклатура продуктов

Временной горизонт

Средне и долгосрочный

Долгосрочная стратегия плюс среднесрочный план

Неопределенность

Гибкий план

Гибкий план и диверсификация

Контроль

Прямой

Финансовые показатели

Представляет интерес для рассмотрения модель процесса планирования, составленная японскими специалистами на основе обследования значительного числа японских компаний, отличающихся наибольшей эффективностью планирования.

Модель состоит из четырех стадий: формулирование предпосылок, постановка проблем, долгосрочная стратегия, среднесрочные планы.

Стадия 1. Формулирование предпосылок

Философия и цели компании пересматриваются с участием акционеров с учетом ресурсов. На основе собранной информации о внешней среде как в целом, так и о состоянии и развитии отрасли и о конкуренции составляются прогнозы о положении фирмы на будущее. Анализ прогнозов выявляет возможности и угрозы. Оценка результатов прошлой деятельности и текущих итогов выявляет проблемы и дает информацию для прогнозирования будущего развития фирмы.

Стадия 2. Уточнение проблем

Исходя из вышеперечисленных предпосылок определяются уровни притязаний, например, темпы роста ежегодно должны превышать 10%. Затем прогнозируются важнейшие результаты при условии сохранения действующей политики, которые сравниваются с уровнем притязаний, и выявляются разрывы. Вырабатываются стратегии, позволяющие ликвидировать эти разрывы.

Стадия 3. Долгосрочная стратегия

Чтобы устранить разрывы между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует компания, разрабатываются новые стратегии "продукт-рынок", например, исследуются возможности развития новых производств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов, совместных инициатив. Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек (здесь может использоваться матрица БКГ). Прогнозируются результаты при использовании той или иной из названных выше стратегий и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосрочные цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями, долгосрочные стратегические проекты, долгосрочная политика в основных областях.

Стадия 4. Среднесрочные планы

Исходя из принятого решения относительно долгосрочной стратегии намечаются среднесрочные задачи и направления и составляются среднесрочные планы. Последние состоят также из трех частей. Во-первых, намечаются среднесрочные проекты и осуществляется их хронологическая привязка, распределяются ресурсы; во-вторых, составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции исходя из изменения номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции. Эта работа выполняется соответствующими отделениями по продукту. Третий элемент - функциональные планы корпорации, составляемые ее функциональными службами. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли.

Особенность схемы: вначале устанавливаются разрывы между проектируемыми и текущими показателями и намечаются меры по их преодолению. Целью является не максимизация производства, а удовлетворительное достижение поставленных целей. Затем разрабатываются долгосрочная стратегия и директивы для среднесрочных планов.

В качестве примера процесса планирования и связи планирования с маркетинговой деятельностью можно рассмотреть планирование на специализированной фирме "Бриджстоун тайр энд раббер". Здесь процесс планирования разбивается на четыре стадии:

1) осуществляется сбор данных о внешней среде. Такая работа проводится плановым отделом систематически;

2) проводится в течение трех месяцев выявление проблем. Этим занимаются функциональные отделы. Их выводы представляются Комитету по управлению. Например, было выделено пять проблем и создано пять комитетов, которые возглавили пять высших руководителей компании, включая президента;

3) комитетами разрабатываются и моделируются на ЭВМ выбранные стратегии. Затем  устанавливаются на пятилетний период задачи, базовые стратегии и долгосрочная политика;

4) осуществляется формирование среднесрочных планов, которые базируются на долгосрочной стратегии и разрабатываются каждым производственным отделением по продукту и функциональным подразделением (службой). Схематично процесс планирования в компании "Бриджстоун тайр энд раббер" может быть представлен табл. 3.2.

Таблица 3.2

Стадии планирования в фирме "Бриджстоун тайр энд раббер"

Стадия 1

Прогнозирование внешней Среды

Экономическое прогнозирование

Анализ конкуренции

Анализ исполнения

Планирующее

подразделение

Стадия 2

Стратегические вопросы по каждой функции и продукту (множество документов, только вопросы, но не решения)

Разрывы

Ключевые стратегические вопросы

Функциональное подразделение

(3 месяца)

Комитет по управлению

Стадия 3

Долгосрочные стратегии на 5 лет
Пять ключевых стратегий:
новые продукты
снижение издержек
оргструктура и кадры
стратегия зарубежной активности
техническая политика
Общая стратегия

Машинное моделирование


1) Долгосрочные цели
2) Базовые стратегии
3) Долгосрочная политика


Пять комитетов





Комитет по управлению
Финансовое подразделение

Комитет по управлению и президент

Стадия 4

Среднесрочный план на 3 года

План сбыта по каждому продукту
План производства по каждому продукту
План производственных мощностей
Кадры
План по прибыли
Задания первого года
Годовой план

Каждое подразделение

Финансовое подразделение

Стратегия фирмы в глобальном масштабе была нацелена на резкое расширение производственных мощностей, новое строительство, на исследование и разработку новых продуктов. Эта стратегия обеспечивает фирме успех во многом благодаря долгосрочному планированию.

У фирмы "Хитати", являющейся широко диверсифицированной компанией, процесс планирования разбивается на пять стадий:

1) сбор информации об окружающей среде и анализ данных о деятельности компании;

2) выявление стратегических проблем. Некоторые из них поднимаются высшим руководством, другие - плановым отделом в ходе накопления стратегической информации, третьи возникают в процессе выполнения текущих планов. В известной степени здесь используется матричная модель БКГ;

3) плановый отдел формулирует цели компании и производственную политику. Сюда входят такие вопросы, как величина компании, развитие новых производств, будущая номенклатура продукции и др. Затем эти цели и политика обсуждаются Комитетом по политике или Комитетом по управлению при рассмотрении стратегических вопросов. Директивами предусматривается ситуационный план для отделений;

4) разработка планов отделений. Здесь финансовые показатели просты, а стратегии четко выражены. Плановый отдел увязывает планы отделений и выявляет проблемы. Это второй раунд выявления проблем, следующий за второй стадией разработки планов. Затем планы и проблемы обсуждаются Комитетом по политике, после чего они уточняются. Эту работу координирует плановый отдел;

5) составление плана корпорации, структура которого аналогична структуре планов отделений, но это не просто сводный план отделений, а документ, воплощающий будущую стратегию, которая обсуждалась на третьей стадии:

1. Содержание долгосрочного плана корпорации и отделений (на 5 лет):

1.1. Масштабы производства (5 лет):

·      новые заказы, сбыт, чистый доход, численность занятых;

·      инвестиции в оборудование и связанные с этим показатели.

1.2. Долгосрочная стратегия деловой активности (на 5 лет);

·      наметки относительно деловой среды и важнейших стратегий;

·      анализ номенклатуры:

а) важнейшие существующие и новые рынки;

б) важнейшие существующие и новые продукты;

в) устаревшие продукты;

·      методы увеличения сбытовых возможностей;

·      стратегия и тактика зарубежной активности;

·      другие проблемы, подлежащие решению.

2. Ситуационный план (на 3 года).

3. Выводы и план внедрения.

 

Сотрудники планового отдела фирмы "Хитати" (12 плановиков и два технических работника) выполняют следующие функции: оказание помощи высшему руководству в формировании долгосрочного плана и сборе соответствующей стратегической информации, планирование обновления номенклатуры продукции, планирование выпуска новой продукции и создание новых видов производств.

У фирмы "Хитати" имеются одна центральная и пять специализированных лабораторий при высшем звене управления, а также две лаборатории в производственных отделениях; конструкторские подразделения на 24 предприятиях. Число научных работников, занятых исследованиями и разработками, составляет 7500 чел. или 10% всего персонала компании. Они расходуют в год примерно 100 млрд. иен или 5,5%, объема продаж.

Центром прибыли в фирме "Хитати" является завод, который реализует продукцию по рыночной цене центральному отделу сбыта по группе продукции; экспортом занимается международный отдел.

Литература к гл. 3: 3, 5, 7(гл.11), 9(гл.8), 10, 12, 17, 21, 24, 27, 28, 31.

Предыдущая

Похожие материалы:
Особенности организации оптовой базы
Международные транспортные операции: Особенности организации морских перевозок
Особенности организации и управления виртуальными предприятиями
Особенности организации транспортной логистики
Зарубежная практика менеджмента: Особенности организации управления в американских, западноевропейских и японских фирмах
Особенности освобождения от налогообложения при реализации подакцизных товаров за пределы территории Российской Федерации



О сайте   Авторам   Реклама и услуги   Контакты
Copyright © 2007-2017, Консалтер.Ру