МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ:
Учебное пособие для подготовки
к итоговому междисциплинарному экзамену
профессиональной подготовки менеджера.
Под общей ред. В.Е. Ланкина.
Таганрог: ТРТУ, 2006.
II. ОСНОВЫЕ МЕНЕДЖМЕНТА
11. Организационные отношения в системе менеджмента. Формы организации
системы менеджмента
Организационная структура управления обеспечивает выполнение общих
и конкретных функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные
связи и разделение элементов управления. Вертикальное разделение определяется
числом уровней управления, а также их подчиненностью и директивными отношениями.
Горизонтальное разделение осуществляется по отраслевым признакам. Оно
может быть ориентировано на подпроцессы промышленного производства; изготавливаемые
изделия; пространственные производственные условия. Организационная структура
регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность
в решении определенных проблем; общее взаимодействие этих элементов. Тем самым
фирма создается как иерархическая структура.
Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая
лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на
нее внутренним и внешним факторами. «Наилучшая» структура – это та, которая
наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней
средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников
и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей
с высокой эффективностью.
Организационная структура аппарата управления – форма разделения труда
по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для
выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения
функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на
распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за
подразделением функций. Схема организационной структуры управления отражает
статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают связи: линейные (административное подчинение), функциональные
(по сфере деятельности без прямого административного подчинения), межфункциональные,
или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов
организационных структур управления: линейная (каждый руководитель обеспечивает
руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности); функциональная
(реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального
управления); линейно-функциональная (линейные руководители являются единоначальниками,
а им оказывают помощь функциональные органы; линейные руководители низших ступеней
административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления);
матричная (характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей
(один - линейный, другой - руководитель программы или направления); дивизиональная
(дивизионы или филиалы выделяются или по области деятельности или географически);
множественная (объединяет различные структуры на разных ступенях управления,
например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы,
а в филиалах – линейно-функциональная или матричная).
Эффективность управления фирмой во многом зависит от четкого разграничения
компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности
и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений. Поэтому скелет управления
– его организационная структура – должен обрастать «мускулатурой управления».
Этому способствуют следующие нормативные документы: положения об отделах и службах;
должностные инструкции.
Первичным элементом структуры управления является служебная должность.
Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав
между сотрудниками фирмы. Они содержат: общую часть; основные задачи и обязанности;
права; ответственность работника. Обычно должностная инструкция является основой
аттестации сотрудника по результатам его деятельности.
Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности
и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные
уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности,
авторства действий). Достоинства делегирования: освобождение времени
менеджера; возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими
решениями); возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных; мотивация
тех, кому осуществляется делегирование; средство развития искусств и навыков
сотрудников; работа с кадровым резервом. Недостатки делегирования: организация
делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера; имеется
определенный риск; в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом
времени и компетенцией.
Список действий при делегировании:
1. Выделить существенное во всем многообразии активностей.
2. Определить активности, подлежащие делегированию.
3. Оценить выгоды делегирования.
4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.
5. Обсудить передаваемые активности.
6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.
7. Определить уровни ответственности при делегировании.
8. Обзор и оценка результатов делегирования.
Другим фактором эффективного функционирования организации является степень
централизации управления. Централизация означает концентрацию властных полномочий
на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации – увеличение
синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления.
Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления,
уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы. Децентрализация –
это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений
на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации – облегчение
процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность
руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны
децентрализации – обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению
контроля и единства в действиях.
Бюрократическая организационная структура характеризуется следующими
чертами:
1. Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных
специалистов в каждой должности.
2. Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий
уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.
3. Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и
стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих
обязанностей и скоординированность различных задач.
4. Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют
свои должностные обязанности.
5. Осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими
квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных
увольнений.
Функциональную организационную структуру широко используют в компаниях
среднего размера. Функциональная департаментализация – это процесс деления организации
на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную
задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится
к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные
характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют
наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Традиционные функциональные
блоки компании – это отделы производства, маркетинга и финансов.
Дивизиональная организационная структура подразумевает деление
организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, группам покупателей
или географическим регионам.
Если деятельность организации охватывает большие географические зоны,
особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной структура
организации по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений.
Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным
законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь
организации с клиентами, а также связь между членами организации.
С начала 60-х годов XX века многие организации стали разрабатывать и внедрять новые,
более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией
были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой
технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно
быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями
самой организации. Еще одно название этих более гибких систем – органические
структуры. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям
в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Органическая
структура строится на целях и допущениях, радикально отличающихся от тех, что
лежат в основе бюрократии.
Существуют методы прямого воздействия на персонал
организации, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине,
ответственности, власти, принуждении –организационно-распорядительные
методы.
К числу организационных методов относят: организационное проектирование;
регламентирование; нормирование. При этом не указываются конкретные лица и конкретные
даты исполнения. При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж)
указываются конкретные исполнители и сроки выполнения. Организационные методы
основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к
конкретным ситуациям. Сущность организационного регламентирования состоит в
установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и
порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы,
внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета
и т.д.).
Обычно распорядительные методы основываются на организационных. Распорядительные
методы реализуются в форме приказа, постановления,; распоряжения, инструктажа,
команды, рекомендаций.
Материал предоставлен сайтом AUP.Ru (Электронная библиотека экономической и деловой литературы)
Похожие материалы:
Организационные отношения в системе менеджмента
Управление персоналом: Организационные культуры как объект управленческой деятельности
Организационные и социальные основы местного самоуправления
Организационные системы
Организационные структуры НИИ (Ланкин В.Е. и др.)
Организационные структуры и механизмы управления
|