Г.Я. Гольдштейн
Стратегический инновационный менеджмент
Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ,
2004.
6. Сратегия НИОКР
6.4. Инновационная стратегия корпорации «Дженерал Электрик»
В качестве примера подходов к стратегии НИОКР избрана корпорация
«Дженерал Электрик» (GE – General Electric). Это типичная для Северной Америки
транснациональная корпорация, которая многие годы была ведущим в мире производителем
электрооборудования, а последнее время заняла ведущее положение в электронике.
Она в 2000 г. по объемам продаж и их росту заняла первое место среди корпораций
США, обойдя все так называемые компании высоких технологий, входящие в группу
NASDAQ. Никто не может лучше рассказать о стратегии компании в области НИОКР,
чем ее старший вице-президент по корпоративным НИОКР Л. Эдельхайт (L. Edelheit).
Одновременно он возглавляет GE-центр НИОКР в Нью-Йорке – крупнейшее подразделение
НИОКР в корпорации. Свое видение стратегии GE он изложил в [25]. Автор отмечает,
что сегодня все компании сталкиваются со сложным, изменяющимся, конкурентным
миром, в котором продукты/услуги должны балансировать издержки, скорость поставки
на рынок, качество и эффективность. При организации НИОКР жизненно важно,
чтобы каждый технический сотрудник на корпоративном уровне работал бы или
над программами, существенными для текущего бизнеса, или в целях инициатив
стратегического роста.
В GE сделан ряд фундаментальных изменений в организации НИОКР.
В прежней системе две трети финансирования НИОКР приходили непосредственно
от исполнительных органов корпорации. Это приводило к тому, что появлялось
много проектов, жизненно не связанных с текущими нуждами SBU корпорации. С
середины 80-х годов эта практика изменилась – теперь половина финансирования
НИОКР корпорации осуществляется SBU, четверть финансирования внешними заказчиками
и только четверть финансируется из централизованных фондов корпорации. Бизнес
GE не ограничен в использовании источников технологии. Это могут быть университеты,
национальные лаборатории или даже конкуренты. Единственное требование состоит
в том, чтобы при этом не уменьшилось финансирование подразделений НИОКР корпорации
более чем на 20% в год.
Такая система подходит для таких широко диверсифицированных
компаний, как GE. Такой «рыночный механизм» финансирования способствует выполнению
тех проектов, которые жизненно важны для корпорации. В то же время 25% финансирования
от штаб-квартиры корпорации обеспечивает работы, важные для будущего роста
корпорации и особо рискованные. Текущая миссия служб НИОКР корпорации – сотрудничество
с бизнесом путем множественных генераций продуктов, процессов, технологических
платформ для новых продуктов/процессов, поиск новых технологий во всем мире,
создание резерва высокотехнологического персонала для GE.
Практически сбалансированный портфель работ центра НИОКР включает
разработку продвинутых технологий (15%), техническую поддержку текущего бизнеса
(15%), разработку новых поколений продуктов/процессов (35%), перспективные
исследования (35%).
Стратегия Центра НИОКР тесно связана со всей стратегией GE.
Сегодня главное – качество и рост сервиса. Лидеры бизнеса поняли, что если
достигаются успехи в качестве, то эти результаты прямо отражаются в прибыли.
Чтобы задействовать факторы повышения качества (улучшение производства, конструкции
продукции и корпоративной организации НИОКР), специалисты НИОКР являются частью
команд во всех видах бизнеса.
Другой благоприятной возможностью роста через сервис является
использование Интернета. GE – лидер в использовании Интернет во всех приложениях
от маркетинга до поиска новой технологической информации и совместных дел
с потребителями и инвесторами.
Центр НИОКР работает с SBU через Интернет, обслуживая такие
SBU, как GE капитал-сервис, GE – служба информации, кабельный телевизионный
канал NBC, GE – медицинская система, GE «Пластик» и другие. Наконец, через
Интернет осуществляются электронные продажи фирмам малого бизнеса, при этом
сокращается время на заключение сделок и снижаются издержки.
Фактором, способствующим тому, что Центр НИОКР стал ключевым
игроком в корпорации, является совмещение ролей директора лабораторий и главного
технического менеджера GE (СТО). Это позволило осознать, что лаборатории не
являются изолированными «хрустальными вазами», но также ответственны за качество,
глобализацию и рост через сервис, как и SBU. Так обеспечивается «жизненно
важная» роль НИОКР (см. название [25]). В 21 в. все исследователи GE должны
работать в жизненно важных для корпорации программах по созданию новых продуктов/услуг
или в программах, способствующих достижению целей корпорации с повышенным
риском, но и потенциально большей прибыльностью с целью изменения внутренней
природы бизнеса. Области изменений в деятельности центра НИОКР включают пути
финансирования НИОКР, их миссии и стратегии. Сегодня корпоративными инициативами
GE являются глобализация, качество и рост через сервис. С точки зрения GE
традиционная пирамида бизнеса инвертируется в соответствии с рис. 6.5.
Рис. 6.5. Новая пирамида бизнеса GE
Материал предоставлен сайтом AUP.Ru (Электронная библиотека экономической и деловой литературы)
Похожие материалы:
Инновационная стратегия корпорации «Дженерал Электрик»
Инновационная составляющая стратегического доминирования компаний на мировом рынке - Тычинский, 2006
Инновационная практика глобальных фирм
Инновационные процессы на предприятии
Орлов А.И. Менеджмент: Инновационный менеджмент
Инновационный менеджмент
|