Г.Я. Гольдштейн
Стратегический инновационный менеджмент
Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ,
2004.
12. Примеры мировой практики
организации управления НИОКР
12.2. Опыт организации НИОКР в глобальных японских компаниях
12.2.1. Основные подходы
За последние годы японские корпорации существенно активизировали
свою зарубежную деятельность в области НИОКР. Затраты на эту деятельность
возросли с 44 млрд иен в 1986 году до 177 млрд иен в 1995 году. Число зарубежных
отделений, специализировавшихся на выполнении НИОКР, растет с 276 в 1991г.
до 510 в 1995 году [45]. В этом подразделе оценивается деятельность двух компаний:
Matsushita Electric (далее ME) и Sony. Обе корпорации не только уже давно
перешли к зарубежной деятельности в области НИОКР, но и недавно создали новые
системы менеджмента и практик в управлении своими глобальными НИОКР.
Общепринято, что имеется три базовых подхода к управлению НИОКР
[45]. Очевидно, что те же самые подходы следует использовать и при анализе
глобальной практики (табл. 12.1). Каждый подход имеет свои достоинства и недостатки
(табл. 12.2).
Таблица 12.1
Базовые подходы к управлению глобальными НИОКР
Главные действия менеджмента
|
Подходы
|
top - down
|
bottom - up
|
mixed
|
централизован-ный
|
децентрализован-ный
|
смешанный
|
Определения основных целей зарубежных НИОКР
|
Отечественный менеджер
|
Иностранный менеджмент
|
Отечественный менеджер
|
Планирование зарубежных проектов НИОКР
|
Отечественный менеджер
|
Иностранный менеджмент
|
Иностранный менеджмент и комитет по НИОКР
|
Мониторинг и оценка
|
Отечественный менеджер
|
Различные спонсоры
|
Комитет по НИОКР и другие спонсоры
|
Спонсор по расходам на зарубежные НИОКР
|
Отечественный менеджер
|
Различные спонсоры
|
Комитет по НИОКР и другие спонсоры
|
Тип каналов связи по НИОКР
|
Иерархический, формальный
|
Горизонтальный,
неформальный
|
Иерархический, формальный и
горизонтальный
|
Национальность менеджеров иностранных НИОКР
|
Отечество фирмы
|
Страна требования
|
Неформальная интернациональ-ная ротация менеджеров
|
В конце 70-х годов американские компании склонялись к централизованному
подходу в организации своих глобальных НИОКР, а европейские компании (например,
шведские) к децентрализованному, однако затем европейские компании перешли
к смешанному типу управления (рис. 12.1).
Рис. 12.1. Тенденции в управлении глобальным НИОКР
Таблица 12.2
Достоинства и недостатки трех базовых подходов
к управлению глобальными НИОКР
Подход
|
Достоинства
|
Недостатки
|
Централизованный
(top – down)
|
Зарубежные проекты НИОКР соответствуют стратегии корпорации;
Эффективное использование ресурсов НИОКР;
Позитивное стремление к достижению успеха в НИОКР
|
Сопротивление зарубежных лабораторий;
Рост загрузки отечественных менеджеров;
Отрицательное постоянное отношение к реализации зарубежных
целей и проектов
|
Децентрализованный
(bottom – up)
|
Зарубежные проекты НИОКР соответствуют локальным нуждам;
Снижение загрузки отечественных менеджеров и штаба;
Обеспечение мотивации и гибкости зарубежных лабораторий
|
Несоответствие между проектами зарубежных НИОКР и корпоративной
стратегией;
Трудности координации деятельности различных лабораторий;
Возможность подчеркивания важности областей исследования
или проектов
|
Cмешанный
(mixed)
|
Объединение достоинств централизованного и децентрализованного
подходов
|
Трудности в создании таких систем;
Необходимы большие затраты времени и средств для координации
процессов принятия решений
|
Показательный пример централизованного управления в IВМ. В 60-е
годы IВМ решает разработать для мирового рынка 360-ю модель ПК. Для того чтобы
обеспечить этот прорыв, старшие менеджеры IВМ создали 5 отделений НИОКР в
главных иностранных регионах. В результате IВМ смогла вывести на рынок девять
новых моделей компьютеров.
МЕ, одна из всемирных глобальных компаний, продает свою продукцию
на рынках 160 стран под марками Panasonic, National, Technics и Quasar. В
1996 г. суммарный объем продаж группы МЕ составил 7 676 млрд иен,
причем половина этой продукции была произведена за рубежом. В МЕ занято 265
тыс. работников, около 40% которых находятся вне Японии. В 1976 году МЕ открыла
свою первую зарубежную лабораторию в США. К концу 1997г. там находилось уже
13 таких лабораторий.
Данные по главным зарубежным лабораториям МЕ содержатся в табл. 12.3.
Таблица 12.3
Главные зарубежные лаборатории по НИОКР фирмы МЕ
Континент
|
Страна
|
Количество
|
Тематика НИОКР
|
Северная Америка
|
США
|
7
|
Распознавание и синтез речи
Спутниковая связь, программное обеспечение
Лазерные технологии
Информатика, связь и сетевые технологии
Цифровое телевидение
Обработка цифровых видеообъектов
|
Азия
|
Тайвань
|
1
|
Обработка естественных языков и компьютерные технологии
|
Сингапур
|
1
|
Обработка аудио и видеоинформации
|
КНР
|
1
|
Обработка информации на китайском языке
|
Европа
|
Соединенное королевство
|
3
|
Мультимедиа технологии, гиперсетевая связь
Технологии мобильной связи
|
ФРГ
|
1
|
Новые генерации аудио- и видеосистем и мобильная связь
|
Имеются две причины глобализации деятельности МЕ в области НИОКР.
Первая - в интернациональном расширении продаж и производства и необходимости
адаптации продукции к внешним рынкам, использовании зарубежных технологий
и персонала НИОКР [3,5]. Вторая причина заключается в используемой МЕ политике
облегчения глобализации НИОКР. Здесь главный лозунг «Технология для пользы
человечества».
Однако при проведении политики глобализации у МЕ возникла необходимость
ответа на следующие вопросы:
- Кто инициирует деятельность зарубежных лабораторий?
- Кто имеет авторитет и способен управлять ими?
- Какой подход должен быть использован для управления ими?
В конце 80-х г. глобализация НИОКР в МЕ перешла в новую стадию
со многими зарубежными лабораториями. Её руководство организовало региональные
штаб-квартиры в США, Европе и Азии. Однако сохранилось и руководство отдельными
аспектами деятельности зарубежных компаний со стороны каких-либо материнских
структур корпорации.
С 1995 г. управление глобализацией НИОКР в фирме меняется
драматически. Была введена должность «исполнительный руководитель (СЕО)
зарубежных лабораторий». Зарубежные офисы НИОКР были организованы по линейному
принципу, а международный центр НИОКР имел штабную структуру управления.
В 1997 году была определена главная цель зарубежных лабораторий:
«Создать новый бизнес и разрабатывать новые рыночные продукты, которые удовлетворяли
бы нужды глобального бизнеса и локальных рынков при оптимальном использовании
местных исследовательских ресурсов». Главный лозунг МЕ в этой области звучал
так: «Автономный ответственный менеджмент и единство путем глобального сотрудничества».
Ежегодно фирма практикует глобальные совещания президентов,
вице-президентов и директоров всех зарубежных лабораторий. Можно удивляться
тому, как корпорация МЕ совмещает цели автономизации и единства. Ответ лежит
в структуре, изобретенной в МЕ: деление проектов НИОКР зарубежных лабораторий
на «глобальные» и «локальные» (рис. 12.2).
В целом основные тенденции менеджмента глобальных НИОКР изменялись
во времени, как показано на рис. 12.3, от централизованного управления к децентрализованному,
а затем к смешанному типу. Такие изменения в глобальном менеджменте НИОКР
в МЕ дали определенные результаты. На начальной стадии большинство зарубежных
лабораторий были замкнуты на отечественные лаборатории. Однако около 40% зарубежных
лабораторий заключают контракты с японскими SBU, лабораториями, иностранными
отделениями, локальными исследовательскими институтами и т. д. Точно
так же имеются проекты, которые удовлетворяют требованиям сотрудничества зарубежных
лабораторий с японскими. Следовательно, изменения в системе менеджмента и
их результаты подталкивали МЕ к смешанной системе управления глобальными НИОКР.
Рис. 12.2. Деление тематики НИОКР в МЕ на глобальные и локальные
проекты
Рис. 12.3. Характер изменения тенденций управления
глобальными НИОКР в МЕ
Sony уже довольно давно глобализировала свои операции на основе
наукоемких технологий. В 1996 г. полный объем продаж Sony составил 5 663 млрд
иен, из них 70% представляют продажи на зарубежных рынках. Число работников
на предприятиях Sony составляет 151 тыс., 57% из которых работают вне Японии.
Sony основала свою первую зарубежную лабораторию в Сан-Хосе (США) в 1977 г.
В настоящее время Sony имеет сеть своих главных лабораторий НИОКР (табл. 12.4)
на трех континентах.
Аналогично МЕ у фирмы Sony имеются две основные причины глобализации
НИОКР в конце 70-х гг. Первая касается возможностей модификации экспортной
продукции для локальных рынков, импорта продвинутых зарубежных технологий
и технической поддержки местного производства.
Таблица 12.4
Главные зарубежные лаборатории по НИОКР фирмы Sony
Континент
|
Страна
|
Количество
|
Тематика НИОКР
|
Северная Америка
|
США
|
6
|
Полупроводники
Цифровая обработка сигналов
Прикладные ТВ-системы
Продвинутые радиовещательные системы
Телекоммуникации
|
Азия
|
Сингапур
|
2
|
Программное обеспечение для производственных технологий,
компьютеры, периферические устройства, компоненты
Прикладное программное обеспечение для CD-ROM
|
Европа
|
Германия
|
1
|
Прикладные широковещательные системы
|
Соединенное королевство
|
2
|
Оборудование для радиовещания
|
Бельгия
|
1
|
Интерактивные информационные и телекоммуникационные системы
|
Вторая причина была в том, что корпоративные история и культура
Sony предполагают глобализацию НИОКР. Лозунг компании звучал так: «Думать
и производить с глобальной перспективой и предпринимать усилия для экспорта
своей продукции». Хотя эти причины были сходными с причинами у МЕ, однако
имеется определенная разница в путях этих компаний к глобализации НИОКР. До
начала 80-х гг. компания Sony практиковала децентрализованный подход к управлению
зарубежными НИОКР, а затем наметился переход к смешанной форме управления.
Одно из иностранных подразделений компании (в США) имело две собственных лаборатории.
Сходным образом из европейских подразделений одно стало головным для европейских
лабораторий. В дальнейшем было решено ввести централизованный подход. В 1983 г.
Sony перешла к следующему этапу реорганизации и передала ответственность за
деятельность каждой из зарубежных лабораторий тому или иному отделению фирмы
в Японии. Корпорация установила «зональную систему менеджмента» (1986 г.).
В этой системе мировой рынок Sony был разделен на четыре ареала:
Япония, Америка, Европа и Юго-Восточная Азия. В каждом ареале были созданы
штаб-квартиры фирмы. Японская штаб-квартира играла роль плановика в глобальной
стратегии фирмы. Иностранные штаб-квартиры координировали свои операции с
глобальной стратегией.
В 1988 г. корпорация Sony реорганизовала японские лаборатории
и учредила новую корпоративную исследовательскую лабораторию с шестью отделениями.
Новой лабораторией были определены три миссии и шесть целей.
МИССИИ:
1. Создать техническую основу Sony - разработать следующие
поколения технологий и внедрить их в бизнес Sony.
2. Соответствовать НТП в мире.
3. Обеспечить талантливым исследователям и инженерам высокие возможности.
ЦЕЛИ:
1. Ясное видение и политика.
2. Ясность целей и стратегий конкурентов.
3. Стратегический выбор и точная фокусировка тем НИОКР и их эволюция.
4. Отличные исследователи/инженеры/менеджеры в каждой области и в каждом
классе НИОКР.
5. Мобильность технологии и человеческих ресурсов внутри всемирной Sony.
6. Внутренняя и внешняя глобализация.
Для решения этих проблем Sony вводит зональную систему менеджмента
(рис. 12.4).
Рис. 12.4. Зональная система менеджмента НИОКР корпорации Sony
В каждой зоне был назначен главный технический менеджер СТО.
Задачи СТО – обеспечение глобальной синергетики различных лабораторий, обеспечение
гибкости и снижения затрат на координацию НИОКР.
В целом ясно, что обе рассмотренные японские компании при реорганизации
глобального управления НИОКР движутся к смешанному подходу. Очевидно, этот
подход наиболее выгоден для глобального управления НИОКР. Однако такой подход
требует, по крайней мере, четырех четко выраженных действий:
- согласования дел и проектов НИОКР в глобальном масштабе;
- четкое определение целей, задач и порядка функционирования комитетов
или собраний на уровне корпорации;
- использование соответствующих технологий информации и связи, в том числе
и для оперативных решений;
- обеспечение гибкости и приспособляемости организационных структур применительно
к текущей внешней обстановке, культуре, накоплению опыта компании, ее отделений,
лабораторий как в метрополии фирмы, так и за рубежом.
Материал предоставлен сайтом AUP.Ru (Электронная библиотека экономической и деловой литературы)
Похожие материалы:
Опылитель форм и металла серным порошком
Опцион (Фролова Т.А., 2010)
Опубликование решения арбитражного суда по делу
об оспаривании нормативного правового акта
Опытно-конструкторские работы (ОКР)
Орган банковского надзора - КоАП
Орган государства: понятие, признаки, виды
|