Г.Я. Гольдштейн
Стратегический менеджмент
Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ,
2003.
5. Отраслевой и конкурентный анализ
5.1. Место и содержание отраслевого
и конкурентного анализа
Цель ситуационного анализа - выявить черты внутренней и внешней среды компании,
которые наиболее выпукло влияют на ее стратегическое видение и возможности.
Внимание при этом концентрируется на получении ответов на хорошо определенный
ряд вопросов по стратегии, которые затем используются для формирования четкой
картины стратегической ситуации компании и определения альтернатив ее стратегических
действий.
Методы стратегического ситуационного анализа компании одиночного бизнеса в
дальнейшем во многом используются и для анализа стратегии диверсифицированной
компании.
Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа внешней ситуации
(макроокружения) компании одиночного бизнеса. Ситуационный анализ касается ближайшего
окружения фирмы (микроокружения). На рис. 8 представлена структура стратегического
анализа для компании одиночного бизнеса. Логическим выходом стратегического
анализа компании является оценка альтернатив для выбора стратегии. Таким образом,
этот анализ - отправная точка процесса формирования стратегического плана.
Отрасли сильно различаются между собою, и методика анализа должна это учитывать.
Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна обеспечить получение
ответов на следующие вопросы:
- Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли?
- Что является движущей силой изменений в отрасли, какое влияние они имеют?
- Какие конкурентные силы действуют в отрасли, насколько они сильны?
- Какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции?
- Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом?
- Какие ключевые факторы определяют конкурентный успех или поражение?
- Насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше
средней?
Рис. 8. От ситуационного анализа к стратегическому выбору
5.2. Определение доминирующих в отрасли
экономических характеристик
Обычно к ним относят:
- размеры рынка;
- области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная,
глобальная);
- скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;
- число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;
- число покупателей и их относительные размеры;
- превалирование передней или задней интеграции;
- легкость входа и выхода;
- степень дифференциации продуктов/услуг соперничающих фирм;
- уровень технологических изменений в процессе производства и в новых продуктах;
- влияние экономики на масштабы производства, транспортировку, маркетинг;
- является ли степень использования производственных мощностей критичной
в достижении низкоценовой эффективности производства;
- наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции
от кумулятивной величины объема производства;
- требования к капиталу;
- прибыльность в отрасли выше или ниже средней в экономике страны.
Целесообразно составить "портрет" отрасли по этим характеристикам
и затем его проанализировать. Для этого в табл. 5.1 приведены данные по стратегической
важности отдельных экономических характеристик.
Таблица 5.1
Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли
Характеристика
|
Стратегическое значение
|
Размеры рынка
|
Малые рынки не имеют тенденции привлекать больших/новых конкурентов;
большие часто привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании
с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях
|
Рост размеров рынка
|
Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает
соперничество и отсечку слабых конкурентов
|
Избыток или дефицит производственных мощностей
|
Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток
ведет к противоположной тенденции по издержкам
|
Прибыльность в отрасли
|
Высокоприбыльные отрасли привлекают новые входы, условия депрессии
поощряют выход
|
Барьеры входа/выхода
|
Высокие барьеры защищают позиции и прибыли существующих фирм,
низкие делают их уязвимыми ко входу новых
|
Товар дорог для покупателей
|
Большинство покупателей будет покупать по наинизшей цене
|
Стандартизованные товары
|
Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу
|
Быстрые изменения технологии
|
Растет риск инвестирования в технологию и оборудование могут
не окупиться из-за их устаревания последних
|
Требования к капиталу
|
Большие требования делают решения об инвестициях критичными,
важным становится момент инвестирования, растут барьеры для входа и выхода
|
Вертикальная интеграция
|
Растут требования к капиталу, часто растет конкурентная дифференциация
и дифференциация стоимости между фирмами разной степени интеграции
|
Экономия на масштабе
|
Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой
конкуренции
|
Быстрое обновление товара
|
Сокращение жизненного цикла товара, рост риска из-за возможности
"чехарды изделий"
|
5.3. Основные движущие силы, вызывающие
изменения в отрасли
К их числу относят:
1. Изменение в долговременной скорости роста: сильно влияет на решения
об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста
нарушают баланс между отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом.
2. Изменения в том, кто покупает товары и как они используются (эти сдвиги
создают новые возможности, которые нельзя упустить, но и требуют перестройки
фирм – например, создания служб сервиса и т.д.).
3. Инновации в продуктах.
4. Технологические изменения.
5. Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов,
стоимостная дифференциация).
6. Вход или выход главных фирм в отрасли.
7. Увеличение глобализации в отрасли.
8. Изменения в стоимости и эффективности.
9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных.
10. Влияние законодательных изменений.
11. Изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни.
12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе.
5.4. Анализ конкурентных сил, действующих
на фирму
Такой анализ проводится для идентификации благоприятных возможностей и опасностей,
с которыми может встретиться фирма в отрасли.
Портер предложил для этого модель пяти сил (рис. 9), аргументируя ее тем, что
чем выше их давление, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать
цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании.
Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.
Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность
прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может
повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит
от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Существуют три основных
источника таких барьеров:
- лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть
это значительными инвестициями);
- абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства
обеспечивают компаниям значительные преимущества, которые трудно приобрести
новым компаниям);
- экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями),
связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной
продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих,
снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности
для компаний, начинающих производство.
Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в
отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:
- структуру отраслевой конкуренции;
- условия спроса;
- высоту барьеров выхода в отрасли.
Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли
(фрагментарная ли она, имеются условия олигополии или монополии). Фрагментарная
отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей,
так как вход в такие отрасли сравнительно легок.
В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые.
Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную
долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции.
Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную
угрозу. В этом случае компании стремятся конкурировать по качественным отличительным
преимуществам, т. е. конкурентная война ведется с позиций лояльности к торговой
марке и минимизации вероятности ценовой войны. Успех такой тактики зависит от
возможностей в отрасли дифференциации продукции.
Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших
возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить
скорость возврата инвестиций, что делает компанию более привлекательной. Наоборот,
снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта
только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса - главная опасность
увеличения конкуренции.
Рис. 9. Модель "пяти сил" Портера
Барьеры выхода - серьезная опасность при падении спроса в отрасли. Барьеры
выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают
компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные
мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т. к. компании
сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.
Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:
- инвестиции в оборудование, которые не имеют альтернатив использования,
если компания оставит отрасль, их надо списывать;
- высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат увольняемым рабочим;
- эмоциональное тяготения к отрасли;
- стратегические взаимоотношения между СЗХ, например, соображения синергизма
или интеграции между ними;
- экономическая зависимость от отрасли: например, если компания недиверсифицирована,
она вынуждена остаться в отрасли.
Между отдельными факторами конкуренции существует определенная взаимосвязь
(табл. 5.2).
Таблица 5.2
Спрос и барьеры выхода как аргументы благоприятных возможностей
и угроз в консолидированной отрасли
Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение
жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы.
На этой стадии имеются благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных
сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста.
В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают и имеется возможность ограничить
ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии
наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть
большую роль на этой стадии, т. к. важна для компаний, использующих преимущества
дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно
растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой
войны.
Третьей портеровской силой является возможность покупателей "торговаться".
Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве
или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли.
Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:
- когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей
мало и они большие;
- когда покупатели делают закупки в больших количествах;
- когда отрасль зависит от отдельных покупателей в большей части своей
деятельности;
- когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию
минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли;
- когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний равнозначны;
- когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем
вертикальной интеграции.
Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно
заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой
продукции, а, следовательно, и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают
возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества.
Наиболее мощное давление со стороны поставщиков в следующих случаях:
- когда поставляемый продукт имеет мало заменителей, важен для компании;
- когда компании отрасли не важны для снабжающих фирм;
- когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться
с одного вида на другой;
- когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;
- когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной
интеграции назад.
Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование
полностью заменяющих продуктов - серьезная конкурентная угроза, ограничивающая
цены компании и ее прибыльность. Однако если продукты компании имеют немного
полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную
прибыль, их стратегии должны использовать этот факт.
5.5. Оценка конкурентных позиций и
возможных действий соперничающих компаний
Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли,
используются процедуры графической стратегической группировки.
Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам:
широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным
технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса
и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных
покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать одну
стратегическую группу с идентичными стратегическими подходами к рынку. Другим
пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп.
Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм
к той или иной стратегической группе состоит в следующем:
1. Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют
фирмы отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной
интеграции, диапазон продуктов и т. д.).
2. Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных
характеристик).
3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область.
4. Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.
Таким образом, строится двумерная карта стратегической группировки отрасли
(рис. 10).
Рис. 10. Карта стратегических групп в сбыте пивоваренной продукции
в США
При построении карт стратегической группировки надо соблюдать следующие правила:
- основные переменные по осям координат не должны коррелировать между
собою;
- эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов,
- эти переменные должны носить дискретный характер;
- площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж
в отрасли;
- если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько
карт.
Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное
соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах - ближайшие
соперники, следующие ближайшие по рангу соперники - в ближайших группах. Существенным
является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних
проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений
о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты - лучший
ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она вынуждена
все время находиться в защитной позиции.
Идентификация стратегий конкурентов проводится с помощью табл. 5.3, где обобщение
сведений о целях и стратегии конкурентов с ее помощью и карт стратегической
группировки обычно достаточно для оценки серьезности конкурентных угроз в конкретной
конкурентной позиции.
Для того чтобы оценить будущие позиции фирм в конкуренции, надо сконцентрировать
внимание на их потенциальных возможностях улучшить свое положение на рынке.
Агрессивные конкуренты являются источниками новых стратегических инициатив.
Удовлетворенные соперники продолжают свою нынешнюю стратегию с небольшой точной
подстройкой. Беспокойные и бедствующие соперники могут перейти к свежим стратегическим
действиям нападающего или защитного плана. В этой связи полезно представить
себя на месте менеджеров этих компаний и предположить их возможные действия.
Таблица 5.3
Составляющие целей и стратегий конкурентов
Область конкуренции
|
Стратегические претензии
|
Цели по размерам
рынка
|
Конкуренция позиция/
ситуация
|
Стратегичес-кое поведение
|
Конкурентная стратегия
|
Локальная
Региональная
Национальная
Многонацио-нальная
Глобальная
|
Быть господствую-щим лидером
Превзойти существующего лидера отрасли
Войти в лидирующую пятерку
Войти в первую десятку
Подняться на одну или две ступени в рейтинге
Превзойти конкретного соперника (не обязательно лидера)
Сохранить позицию
Только выживание
|
Агрессивная экспансия путем приобретений и внутреннего роста
Экспансия путем внутреннего роста
Экспансия путем приобретений
Сохранение существующей доли
Расширение рынка с целью получения кратковременной прибыли
|
Хватающий здоровяк, находящийся в движении
Хорошо защищающийся, способный удержать существующее
Держится в середине своры
Пытающийся усилить позицию
Отбивающийся, теряющий почву
Отступающий на защитную позицию
|
В основном нападение
В основном защита
Комбинации защиты и нападения
Агрессивное, рисковое
Консерватив-ный последова-тель
|
Стремление к ценовому лидерству
Фокусирование на рыночных нишах
Преследование, основанное на дифференциа-ции:
по качеству,
сервису,
технологии,
диапазону товаров,
имиджу,
другим качествам
|
5.6. Определение ключевых факторов
конкурентного успеха
Ключевые факторы успеха (КФУ) - главные определители финансового и конкурентного
успеха в данной отрасли. Их идентификация - один из главных приоритетов разработки
стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако
они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре
таких фактора, а из них один-два наиболее важны, задача анализа - в их выделении.
Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.
1. Факторы, связанные с технологией:
- компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);
- способность к инновациям в производственных процессах;
- способность к инновациям в продукции;
- роль экспертов в данной технологии.
2. Факторы, связанные с производством:
- эффективность низкозатратного производства (экономия на масштабе производства,
эффект накопления опыта);
- качество производства;
- высокая фондоотдача;
- размещение производства, гарантирующее низкие издержки;
- обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;
- высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);
- дешевое проектирование и техническое обеспечение;
- гибкость производства при изменении моделей и размеров.
3. Факторы, связанные с распределением:
- мощная сеть дистрибьюторов /дилеров;
- возможность доходов в розничной торговле;
- собственная торговая сеть компании;
- быстрая доставка.
4. Факторы, связанные с маркетингом:
- хорошо испытанный, проверенный способ продаж;
- удобный, доступный сервис и техобслуживание;
- точное удовлетворение покупательских запросов;
- широта диапазона товаров;
- коммерческое искусство;
- притягательные дизайн и упаковка;
- гарантии покупателям.
5. Факторы, связанные с квалификацией:
- выдающиеся таланты;
- "ноу-хау" в контроле качества;
- эксперты в области проектирования;
- эксперты в области технологии;
- способность к точной, ясной рекламе;
- способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и
быстро вывести их на рынок.
6. Факторы, связанные с возможностями организации:
- первоклассные информационные системы;
- способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;
- компетентность в управлении и наличие управляющих "ноу-хау".
7. Другие типы КФУ:
- благоприятный имидж и репутация;
- осознание себя, как лидера;
- удобное расположение;
- приятное, вежливое обслуживание;
- доступ к финансовому капиталу;
- патентная защита;
- общие низкие издержки.
Кроме того, следует сделать общую оценку привлекательности отрасли (см. курс
"Основы менеджмента").
5.7. Обобщение отраслевого и конкурентного
анализа
Такое обобщение делается с помощью формы табл. 5.4.
Следует отметить, что анализ не является алгоритмом, который можно применять
бездумно: и подстановка исходных данных, и толкование результатов требуют творческого
осмысления. Такой анализ не является также единичной процедурой, а требует периодического
повторения с учетом реальных изменений и результатов практики его применения.
Таблица 5.4
Обобщающая форма отраслевого и конкурентного анализа
1. Основные экономические характеристики отраслевого
окружения (рост рынка, географические особенности, структура отрасли,
экономическое положение, требования к инвестициям и т.д.)
|
2. Движущие силы
|
3. Конкурентный анализ
|
3.1. Соперничество среди конкурирующих продавцов (сильное,
умеренное, слабое, орудие в конкуренции)
|
3.2. Угроза потенциального входа (сильная, умеренная, слабая,
содержание барьеров входа)
|
3.3. Конкуренция заменяющих продуктов (сильная, умеренная
или слабая/почему)
|
3.4. Способность поставщиков "торговаться"
(сильная, умеренная, слабая/почему?).
|
3.5. Способность потребителей "торговаться"
(сильная, умеренная, слабая/почему?)
|
4. Конкурентная позиция основных компаний /стратегических
групп
|
4.1. Благоприятное позиционирование (почему?)
|
4.2. Неблагоприятное позиционирование (почему?)
|
5. Конкурентный анализ
|
5.1. Стратегические подходы / возможные действия ключевых
конкурентов
|
5.2. Кого наблюдать и почему?
|
6. Ключевые факторы успеха
|
7. Перспективы отрасли и общая привлекательность
|
7.1. Факторы, делающие отрасль привлекательной
|
7.2. Факторы, делающие отрасль непривлекательной
|
7.3. Специфические отраслевые результаты / проблемы
|
7.4. Перспективы рентабельности (благоприятные
/ неблагоприятные)
|
Материал предоставлен сайтом AUP.Ru (Электронная библиотека экономической и деловой литературы)
Похожие материалы:
Отраслевой и конкурентный анализ
Отраслевой анализ (Арутюнова Д.В., 2010)
Отраслевая структура социально-культурной сферы
Отрасль права, институт права: понятие и виды
Отрезчик ленты стекла (Часть №2 выпуска №41 ЕТКС)
Отсрочка в выдаче лица и выдача лица на время
|