Г.Я.
Гольдштейн
Стратегический инновационный менеджмент:
тенденции, технологии, практика
Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002
6. Технологии и практика стратегического инновационного
менеджмента глобальных фирм
6.4. Организация и управление глобальными НИОКР в японских
корпорациях
6.4.1. Основные подходы
За последние годы японские корпорации существенно активизировали свою зарубежную деятельность
в области НИОКР. Затраты на эту деятельность возросли с 44 млрд. иен в 1986 году до 177 млрд.
иен в 1995 году. Число зарубежных отделений, специализировавшихся на выполнении НИОКР, растет
с 276 в 1991 г. до 510 в 1995 году [66]. В этом подразделе оценивается
деятельность двух компаний: Matsushita Electric (далее ME) и Sony. Обе корпорации не только
уже давно перешли к зарубежной деятельности в области НИОКР, но и недавно создали новые системы
менеджмента и практик в управлении своими глобальными НИОКР.
Общепринято, что имеется три базовых подхода к управлению НИОКР [67,
68, 69]. Очевидно, что те же самые подходы следует использовать и при анализе глобальной
практики (см. табл. 6.1). Каждый подход имеет свои достоинства и недостатки (см. табл. 6.2).
Таблица 6.1
Базовые подходы к управлению глобальными НИОКР
Главные действия менеджмента
|
Подходы
|
top -- down
|
bottom -- up
|
Mixed
|
Централизованный
|
децентрализованный
|
Смешанный
|
Определения основных целей зарубежных НИОКР
|
Отечественный менеджер
|
Иностранный менеджмент
|
Отечественный менеджер
|
Планирование зарубежных проектов НИОКР
|
Отечественный менеджер
|
Иностранный менеджмент
|
Иностранный менеджмент и комитет по НИОКР
|
Мониторинг и оценка
|
Отечественный менеджер
|
Различные спонсоры
|
Комитет по НИОКР и другие спонсоры
|
Спонсор по расходам на зарубежные НИОКР
|
Отечественный менеджер
|
Различные спонсоры
|
Комитет по НИОКР и другие спонсоры
|
Тип каналов связи по НИОКР
|
Иерархический, формальный
|
Горизонтальный,
неформальный
|
Иерархический, формальный и
горизонтальный
|
Национальность менеджеров иностранных НИОКР
|
Отечество фирмы
|
Страна требования
|
Неформальная интернациональная ротация менеджеров
|
В конце 70-х годов американские компании склонялись к централизованному подходу
в организации своих глобальных НИОКР, а европейские компании (например, шведские) к децентрализованному,
однако затем европейские компании переходят к сменному типу управления. (рис.34).
Рис. 34. Тенденции в управлении глобальным НИОКР
Таблица 6.2
Достоинства и недостатки трех базовых подходов к управлению глобальными НИОКР
Подход
|
Достоинства
|
Недостатки
|
Централизованный
(top -- down)
|
- зарубежные проекты НИОКР соответствуют стратегии корпорации;
- эффективное использование ресурсов НИОКР;
- позитивное стремление к достижению успеха в НИОКР
|
- сопротивление зарубежных лабораторий;
- рост загрузки отечественных менеджеров;
- отрицательное постоянное отношение к реализации зарубежных целей и проектов
|
Децентрализованный
(bottom -- up)
|
- зарубежные проекты НИОКР соответствуют локальным нуждам;
- снижение загрузки отечественных менеджеров и штаба;
- обеспечение мотивации и гибкости зарубежных лабораторий
|
- несоответствие между проектами зарубежных НИОКР и корпоративной стратегией;
- трудности координации деятельности различных лабораторий;
- возможность подчеркивания важности областей исследования или проектов
|
Cмешанный
(mixed)
|
- объединение достоинств централизованного и децентрализованного подходов
|
- трудности в создании таких систем;
- необходимы большие затраты времени и средств для координации процессов принятия решений
|
Изучение семи мультинациональных корпораций США в [70] дало хороший
пример централизованного управления в IВМ. В 60-е годы IВМ решает разработать для
мирового рынка 360 модель ПК. Для того, чтобы обеспечить этот прорыв, старшие менеджеры IВМ
создали 5 отделений НИОКР в главных иностранных регионах. В результате IВМ смогла вывести
на рынок девять новых моделей компьютеров.
Главные шведские мультинациональные компании сменили свое управление глобальными НИОКР, перейдя
от децентрализованного управления к смешанному [71]. Японские компании испытывают те же проблемы
менеджмента НИОКР.
6.4.2. Управление НИОКР в МЕ
МЕ, одна из всемирных глобальных компаний, продает свою продукцию на рынках 160 стран под
марками Panasonic, National, Technics и Quasar. В 1996 суммарный объем продаж группы МЕ составил
7 676 млрд. иен, причем половина этой продукции была произведена за рубежом. В МЕ занято 265
тыс. работников, около 40% которых находятся вне Японии. В 1976 году МЕ открыла свою первую
зарубежную лабораторию в США. К концу 1997 г. там находилось уже 13 таких лабораторий.
Данные по главным зарубежным лабораториям МЕ содержатся в табл.6.3.
Таблица 6.3
Главные зарубежные лаборатории по НИОКР фирмы МЕ
Континент
|
Страна
|
Количество
|
Тематика НИОКР
|
Северная
Америка
|
США
|
7
|
- распознавание и синтез речи
- спутниковая связь, программное обеспечение
- лазерные технологии
- информатика, связь и сетевые технологии
- цифровое телевидение
- обработка цифровых видеобъектов
|
Азия
|
Тайвань
|
1
|
обработка естественных языков и компьютерные технологии
|
Сингапур
|
1
|
обработка аудио и видеоинформации
|
КНР
|
1
|
обработка информации на китайском языке
|
Европа
|
Соединенное
королевство
|
3
|
- мультимедиа технологии, гиперсетевая связь
- технологии мобильной связи
|
ФРГ
|
1
|
новые генерации аудио, видиосистем и мобильная связь
|
Имеются две причины глобализации деятельности МЕ в области НИОКР. Первая -- в интернациональном
расширении продаж и производства и необходимости адаптации продукции к внешним рынкам, использовании
зарубежных технологий и персонала НИОКР (см. [4, 29]).
Вторая причина состоит в используемой МЕ политике облегчения глобализации НИОКР. Здесь главный
лозунг «Технология для пользы человечества».
При проведении политики глобализации у МЕ однако возникла необходимость ответа на следующие
вопросы:
- Кто инициирует деятельность зарубежных лабораторий?
- Кто имеет авторитет и способен управлять ими?
- Какой подход должен быть использован для управления ими?
В конце 80-х г. глобализация НИОКР в МЕ перешла в новую стадию с многими зарубежными
лабораториями. Её руководство организовало региональные штаб-квартиры в США, Европе и Азии.
Однако сохранилось и руководство отдельными аспектами деятельности зарубежных компаний со
стороны каких-либо материнских структур корпорации.
С 1995 г. управление глобализацией НИОКР в фирме меняется драматически. Была введена должность
«исполнительный руководитель (СЕО) зарубежных лабораторий». Зарубежные офисы НИОКР
были организованны по линейному принципу, а международный центр НИОКР имел штабную структуру
управления.
В 1997 году была определена главная цель зарубежных лабораторий: «Создать новый бизнес и
разрабатывать новые рыночные продукты, которые удовлетворяли бы нужды глобального бизнеса
и локальных рынков при оптимальном использовании местных исследовательских ресурсов». Главный
лозунг МЕ в этой области звучал так: «Автономный ответственный менеджмент и единство путем
глобального сотрудничества».
Ежегодно фирма практикует глобальные совещания президентов, вице-президентов и директоров
всех зарубежных лабораторий. Можно удивляться тому как корпорация МЕ совмещает цели автономизации
и единства. Ответ лежит в структуре, изобретенной в МЕ: деление проектов НИОКР зарубежных
лабораторий на «глобальные» и «локальные» (рис. 35).
В целом основные тенденции менеджмента глобальных НИОКР изменялись во времени в соответствии
с рис. 36 от централизованного управления к децентрализованному, а затем к смешанному типам.
Такие изменения в глобальном менеджменте НИОКР в МЕ дали определенные результаты. На начальной
стадии большинство зарубежных лабораторий были замкнуты на отечественные лаборатории. Однако
около 40% зарубежных лабораторий заключают контракты с японскими SBU, лабораториями, иностранными
отделениями, локальными исследовательскими институтами и так далее. Точно также имеются проекты,
которые удовлетворяют требованиям сотрудничества зарубежных лабораторий с японскими. Следовательно,
изменения в системе менеджмента и их результаты подталкивали МЕ к смешанной системе управления
глобальными НИОКР.
Рис. 35. Деление тематики НИОКР в МЕ на глобальные и локальные проекты
Рис. 36. Характер изменения тенденций управления глобальными НИОКР в МЕ
6.4.3. Основные тенденции управления НИОКР в фирме Sony
Sony уже довольно давно глобализировала свои операции на основе наукоемких технологий. В
1996 г. полный объем продаж Sony составил 5 663 млрд. иен, из них 70% представляют продажи
на зарубежных рынках. Число работников на предприятиях Sony составляет 151 тыс., 57% из которых
работают вне Японии. Sony основала свою первую зарубежную лабораторию в Сан-Хосе (США) в 1977
г. В настоящее время Sony имеет сеть своих главных лабораторий НИОКР (см. табл. 6.4) на трех
континентах.
Аналогично МЕ у фирмы Sony имеется две основные причины глобализации НИОКР в конце 70хг.
Первая касается возможностей модификации экспортной продукции для локальных рынков, импорта
продвинутых зарубежных технологий и технической поддержки местного производства.
Таблица 6.4
Главные зарубежные лаборатории по НИОКР фирмы Sony
Континент
|
Страна
|
Количество
|
Тематика НИОКР
|
Северная
Америка
|
США
|
6
|
Полупроводники
Цифровая обработка сигналов
Прикладные ТВ-системы
Продвинутые радиовещательные системы
Телекоммуникации
|
Азия
|
Сингапур
|
2
|
Программное обеспечение для производственных технологий, компьютеры, периферические
устройства, компоненты
Прикладное программное обеспечение для CD-ROM
|
Европа
|
Германия
|
1
|
Прикладные широковещательные системы
|
Соединенное
королевство
|
2
|
Оборудование для радиовещания
|
Бельгия
|
1
|
Интерактивные информационные и телекоммуникационные системы
|
Вторая причина была в том, что корпоративные история и культура Sony предполагает глобализацию
НИОКР. Лозунг компании звучал так: «Думать и производить с глобальной перспективой и предпринимать
усилия для экспорта своей продукции». Хотя эти причины были сходными с причинами у МЕ имеется
определенная разница в путях этих компаний к глобализации НИОКР. До начала 80-х г.
компания Sony практиковала децентрализованный подход к управлению зарубежными НИОКР, а затем
наметился переход к смешанной форме управления. Одно из иностранных подразделений компании
(в США) имело две собственных лаборатории. Сходным образом из европейских подразделений одно
стало головным для европейских лабораторий. В дальнейшем было решено ввести централизованный
подход. В 1983г. Sony перешла к следующему этапу реорганизации и передал ответственность за
деятельность каждой из зарубежных лабораторий тому или иному отделению фирмы в Японии. Корпорация
установила «зональную систему менеджмента» (1986 г.).
В этой системе мировой рынок Sony был разделен на четыре ареала: Япония, Америка,
Европа и Юго-восточная Азия. В каждом ареале были созданы штаб-квартиры фирмы.
Японская штаб-квартира играла роль плановика в глобальной стратегии фирмы. Иностранные
штаб-квартиры координировали свои операции с глобальной стратегией.
В 1988 г. корпорация Sony реорганизовала японские лаборатории и учредила новую корпоративную
исследовательскую лабораторию с шестью отделениями. Новой лаборатории были определены три
миссии и шесть целей.
МИССИИ:
1. Создать техническую основу Sony -- разработать следующие поколения технологий и внедрить
их в бизнес Sony.
2. Соответствовать НТП в мире.
3. Обеспечить талантливым исследователям и инженерам высокие возможности.
ЦЕЛИ:
1. Ясное видение и политика.
2. Ясность целей и стратегий конкурентов.
3. Стратегический выбор и точная фокусировка тем НИОКР и их эволюция.
4. Отличные исследователи/инженеры/менеджеры в каждой области и в каждом
классе НИОКР.
5. Мобильность технологии и человеческих ресурсов внутри всемирной Sony.
6. Внутренняя и внешняя глобализация.
Для решения этих проблем Sony вводит зональную систему менеджмента (рис. 37).
Рис. 37. Зональная система менеджмента НИОКР корпорации Sony
В каждой зоне был назначен главный технический менеджер (СТО). Задачи СТО -- обеспечение
глобальной синергетики различных лабораторий, обеспечение гибкости и снижения затрат на координацию
НИОКР.
В целом ясно, что обе рассмотренные японские компании при реорганизации глобального
управления НИОКР движутся к смешанному подходу. Очевидно, этот подход наиболее
выгоден для глобального управления НИОКР. Однако такой подход требует, по крайней
мере, четырех четко выраженных действий:
- согласования дел и проектов НИОКР в глобальном масштабе;
- четкое определение целей, задач и порядка функционирования комитетов
или собраний на уровне корпорации
- использование соответствующих технологий информации и связи, в том числе и
для оперативных решений;
- обеспечение гибкости и приспособляемости организационных структур применительно
к текущей внешней обстановки, культуре, накоплению опыта компании, ее отделений,
лабораторий как в метрополии фирмы, так и за рубежом.
Материал предоставлен сайтом AUP.Ru (Электронная библиотека экономической и деловой литературы)
Похожие материалы:
Организация и техника операций на биржах, аукционах, торгах, ярмарках
Организация и структура управления Центральным банком России (Боровская М.А. и др.)
Организация и порядок проведения землеустройства
Организация инструментального хозяйства
Организация инструментального хозяйства (под ред. Боровской М.А., 2008)
Организация использования воздушного
пространства
|