В.А.
Гончарук
Маркетинговое консультирование
М.: Изд-во "Дело", 1998.
2. ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ
2.3. Оптимизация организационной структуры предприятия
2.3.1. Подход к оптимизации
Оптимизацию организационной структуры мы будем рассматривать как приведение
структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий
в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия
в рамках принятых стратегий.
Решение об оптимизации.
В общем случае необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает
при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке
стратегий предприятия, при достижении предприятием определенных этапов развития,
когда существующая структура сдерживает дальнейший рост.
На практике большинство структур предприятий не оптимальны: инструментарий
обработки рынка беден, внутренние взаимодействия противоречивы, управление неэффективно.
Такое положение вещей объясняется объективным отсутствием достаточного управленческого
опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия
с рынком, быстрым изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура
часто способна приносить прибыль и обеспечивать выживание предприятия, поэтому
и сохраняется в неизменном виде до наступления кризиса.
В российских условиях решение об оптимизации организационной структуры предприятия
часто принимаются руководством на фоне угрожающего нарастания проблем; оптимизация
при этом рассматривается как панацея, от нее ждут чуда.
Реально оптимизация корректирует методы обработки рынка предприятием (либо
внедряет новые), устраняет противоречия и дублирование во внутренних взаимодействиях,
снимает проблемы, возникшие из-за несовершенства структуры. Проблемы, возникшие
из-за несовершенства управления, поддаются решению через оптимизацию оргструктуры
ровно в той мере, в какой поддается коррекции управление. Проблемы, обусловленные
конфликтностью целей предприятия структурной оптимизацией не решаются.
Эффект от оптимизации организационной структуры предприятия, в зависимости
от ситуации, может быть, например, следующим:
· Сокращение непроизводительных расходов и пресечение воровства на предприятии.
· Перегруппировка персонала, избавление от балласта.
· Улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь.
· Повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых поступлений.
· Высвобождение руководства от рутины для решения именно стратегических задач.
· Более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств.
Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая оптимизации, выявляющая
действительные проблемы предприятия.
Побочным эффектом от проведения оптимизации оргструктуры может стать уход части
дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации. (Например, на предприятии
с хаотичным до проведения оптимизации управлением выстраивание иерархической
структуры может опустить некоторых старейших работников на нижнюю ступень иерархии).
Оптимизация может сопровождаться и увеличением затрат: перераспределение функций,
увеличение нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным
материальным стимулированием.
В общем случае оптимизация организационной структуры изменяет эффективность
предприятия следующим образом:
Идеальная эффективность недостижима ни при каких обстоятельствах;
внедрение новых технологий сначала снижает эффективность, а лишь потом повышает;
этап адаптации также характеризуется некоторым снижением эффективности.
В отдельных случаях оптимизация оргструктуры может носить частичный характер:
затрагиваются не все взаимодействия предприятия, а лишь часть (обычно - сбыт
или маркетинг). Чаще изменениям подвергаются все функциональные области и системы
предприятия - тогда речь идет о реструктуризации.
Оптимизация оргструктуры обычно проводится предприятием с помощью внешнего
консультирования. Для этого существуют следующие основные причины:
· Для проведения оптимизации необходима объективная оценка ситуации со
стороны: собственный взгляд предприятия “привычен” и узок.
· Практическая эффективность различных методов обработки рынка, сбора информации,
управления неизвестна предприятию, если эти методы не применялись им ранее.
Необходимую информацию предоставляет практикующий консультант.
· Объем работ по оптимизации оргструктуры предприятия очень значителен. Полностью
самостоятельное проведение оптимизации руководителем предприятия невозможно
в сжатые сроки.
Насколько структура предприятия оптимальна, нуждается ли она в изменении, определить
обычно достаточно сложно. Руководителям можно порекомендовать три более или
менее эффективных способа определения целесообразности оптимизации:
· На основе отраслевых показателей:
У конкурентов, использующих аналогичные стратегии, определяется величина затрат
(через численность персонала, средние заработные платы, объем производства,
величину наценки, и т.п.) и величина валовых поступлений (через объем сбыта).
Такие данные могут быть получены подразделением маркетинга предприятия или кадровой
службой. Показатели конкурентов и предприятия сравниваются. Значительное отставание
предприятия в эффективности является предпосылкой для проведения оптимизации.
К сожалению, этот метод показывает лишь относительную оптимальность: если предприятие-конкурент
неэффективно, “хорошие” собственные показатели ни о чем не говорят.
· На основе внутренней информации.
Независимо друг от друга руководители подразделений предприятия и ключевые
сотрудники заполняют следующую оценочную таблицу:
Функции
|
Оценка
|
|
0
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
Управление на всех уровнях
|
|
|
|
х
|
|
|
|
|
|
|
|
Планирование финансов
|
|
|
|
|
х
|
|
|
|
|
|
|
Планирование производства (закупки)
|
|
|
|
|
|
|
|
х
|
|
|
|
Планирование сбыта
|
|
|
|
|
|
х
|
|
|
|
|
|
Информационная обеспеченность подразделений
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
х
|
|
Квалификация кадров предприятия
|
|
|
|
|
|
|
|
|
х
|
|
|
По предприятию в целом вычисляется средняя оценка. Ее нахождение в диапазонах
0-6 и 9-10 является предпосылкой к проведению оптимизации. (Уровень 9-10 реально
недостижим; простановка заведомо неверных оценок персоналом свидетельствует
о наличии серьезных проблем).
Этот метод не оценивает эффективность взаимодействия предприятия с рынком.
Неэффективное, но скоординированное взаимодействие покажет “хорошие” оценки.
· На основе внешней оценки.
Предприятием может быть приглашен консультант для отдельной задачи определения
целесообразности оптимизации. (В зависимости от размеров предприятия работа
может занять от 2-х дней до 2-х недель). При этом оценке подвергаются внешние
и внутренние взаимодействия предприятия, используются данные об эффективности
из многих отраслей.
Такой метод также имеет ограничение: консультант заинтересован в получении
более объемного заказа, каким является оптимизация; его выводы могут быть недостаточно
объективны.
В любом случае до проведения оптимизации организационной структуры предприятием
должны быть определены цели и стратегии.
Эффективность предприятия лишь в слабой степени зависит от формальной структуры.
Любая “идеальная” схема сама по себе не гарантирует качество работы. Отдельные
функции могут выполняться персоналом с высоким качеством, либо нет - и тогда
не существенно, заложены они в формальную схему, или не заложены.
В каждом конкретном случае консультант определяет, какие функции и как должны
выполняться предприятием для повышения его эффективности, каким образом можно
стимулировать выполнение этих функций. Формальная структура корректируется,
если ее изменение необходимо для внедрения нужных функций и обеспечения их качественного
выполнения. Другими способами повышения эффективности оргструктуры являются
оптимизация информационных потоков, внедрение автоматизации, коррекция системы
планирования, ввод новой системы стимулирования персонала, и т.д. В рамках структурной
оптимизации консультант выбирает те методы, которые могут дать максимальный
эффект.
В общем случае работа консультанта по проекту оптимизации организационной структуры
предприятия включает следующие этапы:
· Формулирование задач. Проверка на соответствие целям и стратегиям предприятия.
(Сам комплекс “цели-стратегии” проверяется на непротиворечивость).
· Предварительная диагностика. Формулирование гипотез.
· Глубокая диагностика. Разработка новых схем и методов.
· Внедрение: проверка новых технологий в работе и последующая корректировка.
Исследование проводится консультантом от общего к частному: сначала рассматривается
предприятие в целом, его взаимодействие с рынком, затем внутренние взаимодействия
и отдельные элементы структуры. При этом некоторые функциональные области предприятия
не затрагиваются оптимизацией, т.к. их влияние на общую эффективность несущественно.
(Например, неоптимальным образом может быть организована транспортная служба
торгового предприятия: слишком большой парк машин, слишком частые ремонты, нерациональная
загрузка персонала, и т.п. Если при этом взаимодействие предприятия с рынком
эффективно, транспортная служба выполняет поставленные задачи с удовлетворительным
качеством и приемлемыми затратами - ее оптимизация не производится консультантом,
себестоимость оптимизации может быть выше получаемого эффекта).
Материал предоставлен сайтом AUP.Ru (Электронная библиотека экономической и деловой литературы)
Похожие материалы:
Подсудность уголовных дел
Подсудность по выбору истца - Арбитражный процессуальный кодекс
Подсудность по выбору истца
Подход консультирования
Алгоритмы преобразований в бизнесе: Подход маркетингового консультирования
Подходы и принципы оценки эффективности объединения предпринимательских структур инвестиционно-строительного комплекса в корпорацию
|