Арутюнова Д.В.
Стратегический менеджмент
Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.
3. Стратегический выбор компании
3.2. Элементы стратегического выбора
Элементы стратегического выбора представлены
на рис. 3.2.
Рис. 3.2. Элементы стратегического выбора
Стратегическое видение – это маршрут движения компании в будущее:
идеальное представление о бизнесе: смысле
деятельности и перспективах. Выбор направления
развития начинается с осознания:
- куда компания должна идти;
- как изменится ситуация в отрасли;
- как это изменение скажется на положении компании.
Для выбора направления развития компании
необходимо оценить ряд важных параметров, среди которых:
1) изменения в сегменте рынка, на котором
работает компания, и их влияние на развитие компании;
2) изменение (и появление новых)
потребностей покупателей;
3) изменение
(и появление новых) потребительских сегментов;
4) новые географические или товарные
рынки;
5) имидж компании и будущее компании.
Видение относится к будущему и теряет
свою «силу» при достижении желаемого состояния организации. Видение в первую
очередь нацелено на внутренние субъекты управленческого процесса: менеджеров и
сотрудников, поэтому формулирование видения является необходимым условием единения
организации и создания корпоративного духа, мотивации, решения долгосрочных
задач.
Если стратегическое видение определяет
будущий образ компании, то миссия описывает деятельность в настоящее
время: какие товары компания производит, каковы технологические возможности, кто
ее клиенты, а главное, в чем отличие организации от конкурентов. Формулировка
миссии должна быть удобной для восприятия, содержать ориентиры, которые могут
служить основой для разработки стратегии. Часто считается,
что миссия компании – получение прибыли. Прибыль это, с одной стороны, цель, а
с другой – результат деятельности, поэтому, тот факт, что компания стремится к
получению прибыли, еще ничего не сообщает о том, в какой сфере и каким образом
будет создаваться эта прибыль: эти моменты должны быть отражены именно в
миссии.
Миссия должна вырабатываться с
учетом истории фирмы, философии бизнеса, стиля поведения и действия
собственников и менеджеров, состояния внешней среды организации, ресурсов и отличительных
особенностей.
Формулировка миссии содержит описание 3-х
элементов:
- потребности покупателя (которые
необходимо удовлетворить);
- группы покупателей (кто будет
объектом обслуживания);
- действия, технологии, знания (как
компания создаст потребительскую ценность).
Рассмотрим особенности формулирования
миссии компании.
1. Миссия может быть сформулирована как в
виде одной фразы, так и в виде многостраничного заявления руководства, в
котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп.
2. Миссия может быть сформулирована в широком и
узком понимании. В первом случае, миссия определяется в общих терминах
без привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п. Миссия,
сформулированная в узком варианте, концентрирует цели на производстве
ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах
потребителей.
3. Важным является понимание и
принятие миссии большинством сотрудников компании.
4. Удачная формулировка миссии должна быть
индивидуальной и подходить только той компании, для которой она разработана.
5. Главным критерием эффективной
формулировки миссии является направленность миссии не на продукт, а на
определенную потребность клиентов.
Одну из наиболее точных формулировок
миссии дает X. Виссема: «Миссия компании = Образ + Кредо», согласно
которому образ направлен на формирование облика организации в представлении
окружающих, а кредо формирует внутреннюю целостность, выражает мировоззрение
(стратегические ориентиры), основные убеждения, взгляды (тактические
направления), и призвано повысить интерес сотрудников к достижению целей. Таким
образом, миссия является комплексной целью, которая, формирует основу для ориентиров,
разъясняет основные принципы и способы достижения.
Миссия бизнеса трансформируется в
конкретные результаты и итоги, к которым стремится организация. Одним из существенных
решений при планировании является выбор цели организации.
Цель – конечные результаты, которые должны
быть достигнуты в будущем, то на что направлены действия и ресурсы. Различия
между миссией и целями представлены в табл. 3.1.
Таблица 3.1
Отличительные характеристики миссии и целей компании
Показатели
|
Миссия
|
Цели
|
Временной
критерий
|
Устремлена
в будущее, но не имеет временных опре-делений
|
Всегда предполагают сроки их достижения
|
Направленность
информации
|
На внешнюю среду: потребителей,
общество, регион, их интересы, цен-ности и ожидания
|
Внутрифирменная ориентация (улучшение ресурсов, резервов)
|
Особенности
формулировки
|
Общие термины, которые освещают образ
компании, стиль и т.п.
|
Имеют конкретное вы-ражение
результатов
|
Измеримость
|
Преобладают качест-венные
характеристики
и относительный масштаб
выражения
|
Цели количественно из-меримы и могут
быть однозначными и мно-жественными
|
Цели должны обладать рядом характеристик.
1. Цели должны быть конкретными
для того, чтобы можно было определить, в каком направлении осуществлять
движение.
2. Цели должны быть измеримыми
и сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить либо
объективным способом оценить достижимость.
3. Цели должны быть достижимыми с
точки зрения ресурсов и возможностей компании.
4. Цели должны устанавливаться на конкретный
горизонт прогнозирования, длительные или короткие временные промежутки.
5. Цели должны быть взаимно
поддерживающими и совместимыми.
С точки зрения стратегического анализа выделяют
финансовые и стратегические цели. Финансовые цели определяют деятельность
компании, запланированную и выраженную финансовыми параметрами. Стратегические
цели связаны с конкурентной борьбой, повышением конкурентоспособности. (например,
опережение конкурентов по качеству, улучшение репутации, инновационной
составляющей, маркетинга и т.д.) Достижение стратегической цели требует усилий
всех подразделений компании. Считается, что сформулированные стратегические
цели должны быть амбициозными.
Стратегическая задача – это проблема, связанная с предстоящим
событием вне организации или внутри нее, которое может повлиять на способность
достигать поставленных целей. Стратегические задачи разделяют на следующие
виды:
- задачи, связанные с открывающимися
возможностями или сильными сторонами организации, которые важно использовать;
- задачи, связанные с внешними угрозами
или слабыми сторонами организации.
Задачи имеют конкретное измерение и
временную привязку.
Программа – это комплекс мер, направленный на
реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по
срокам, исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает различные работы, в
ходе которых решается общая задача.
В основании пирамиды лежат ресурсы и
способности, необходимые для достижения целей организации, реализации
стратегии и для выполнения отдельных программ и проектов.
В процессе стратегического управления следует,
во-первых, определить необходимые для достижения поставленных целей финансовые,
материальные, кадровые, информационные и другие ресурсы, а во-вторых,
распределить их между стратегическими зонами, задачами и программами.
Ресурсы и способности являются основой для
формирования конкурентных преимуществ. Однако преимущества не являются
постоянными, так как подвержены имитации. В большей степени, это относится к
материальным ресурсам (аналогичные им могут быть приобретены конкурентами) и
маркетинговым (по своему содержанию очевидны для конкурентов). Имитация
способностей является более сложным процессом, так как способности являются
продуктом взаимоотношений персонала, ресурсов, структуры и т.д.
Материал предоставлен сайтом AUP.Ru (Электронная библиотека экономической и деловой литературы)
Похожие материалы:
Элементы проектного анализа и стратегия предприятия
Элементы денежной системы (Фролова Т.А.)
Элементная база ПИ
Эмалирование
Эмалировщик (Часть №2 выпуска №2 ЕТКС)
Эмалировщик проволоки
|