9. Решение в менеджменте: требования к решениям, этапы принятия, оценка эффективности

Решение – центральный момент всего процесса управления. В широком смысле это понятие включает и подготовку решения (планирование), а в узком смысле – это выбор альтернативы. В рамках перспективного планирования принимаются основополагающие решения (что делать?), затем в процессе текущего планирования, организации, мотивации, координации, регулирования, изменений планов – решения в узком смысле (как делать?), хотя такая граница является условной.

Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам:
– по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные);
– по надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);
– срокам действия последствий (долго-, средне-, краткосрочные);
– связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные);
– частоте повторяемости (случайные, повторяющиеся, рутинные);
– производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);
– числу решений в процессе их принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);
– ЛПР (единоличные, групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);
– учету изменения данных (жесткие, гибкие);
– независимости (автономные, дополняющие друг друга);
– сложности (простые и сложные).

Ход решения можно рассматривать как выполнение взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения:
1.     Сбор информации о возможных проблемах.
2.     Выявление и определение причин возникновения проблемы.
3.     Формулирование целей решения проблемы.
4.     Обоснование стратегии решения проблемы.
5.     Разработка вариантов решения.
6.     Выбор лучшего варианта.
7.     Корректировка и согласование решения.
8.     Реализация решения.

Возможны два направления распределения полномочий: делегирование полномочий и централизация решения.

Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства действий). Достоинства делегирования: освобождение времени менеджера; возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями); возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных; мотивация тех, кому осуществляется делегирование; средство развития искусств и навыков сотрудников; работа с кадровым резервом. Недостатки делегирования: организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера; имеется определенный риск; в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

Список действий при делегировании:
1. Выделить существенное во всем многообразии активностей.
2. Определить активности, подлежащие делегированию.
3. Оценить выгоды делегирования.
4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.
5. Обсудить передаваемые активности.
6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.
7. Определить уровни ответственности при делегировании.
8. Обзор и оценка результатов делегирования.

Под риском понимается опасность ошибочного решения. Поскольку риск – опасность потерь, он означает негативное отклонение от цели. Так как будущее никогда неизвестно, все решения связаны с риском. Риск может заключаться во влиянии на рентабельность, доходы, затраты, оборот и ликвидность (возможность всегда оплачивать свои счета). Различают риск:
– общий (угрожает предприятию как целому);
– специальный по фактору (сырьевой, по оборудованию, энергии, персоналу, капиталу);
– специальный при изготовлении продукции (брак, не те способы, в НИОКР, в хранении);
– специальный при оценке продукции (при сбыте, в цехах, в гарантиях, в оплате);
– калькулируемый и не калькулируемый;
– страхуемый и нет.

Оглавление

Материал предоставлен сайтом AUP.Ru (Электронная библиотека экономической и деловой литературы)