МАРКЕТИНГ:
Учебное пособие для подготовки
к итоговому междисциплинарному экзамену
профессиональной подготовки маркетолога.
Под общей ред. В.Е. Ланкина.
Таганрог: ТРТУ, 2006.
II.
МЕНЕДЖМЕНТ
12. Формы власти и влияния, основные теории лидерства,
органические функции руководителя
Об успехах менеджеров судят
не по тому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать
или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом
или влияя на них.
В управленческой литературе способность оказывать
влияние на поведение людей называется властью. Власть может относиться к индивиду,
группе и организации в целом.
Власть –
это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек
зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью
– это возможность влияния на удовлетворение потребностей.
Формы власти можно классифицировать так:
1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что
руководитель имеет возможность наказывать подчиненного;
2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя
в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя;
3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает
специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;
4) эталонная власть – власть примера основана на привлекательности
черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать;
5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий
имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться.
Существует много способов управленческого влияния
– это и воздействие через общественные нормы, принципы и мораль данной организации,
и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование,
закулисная игра и т. д.
Влияние и власть в равной
мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации
и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует,
так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации,
например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет
тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных
полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от
другого лица, тем больше власть данного лица.
Вместе с тем в любой организации подчиненные обладают
властью над своими начальниками. Даже тюремные надзиратели в некоторой степени
зависят от заключенных. Они допускают некоторые нарушения тюремных правил со
стороны заключенных в обмен на более покорное поведение. Руководитель должен
сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование
им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных
адекватное противодействие.
Каждый эффективный руководитель должен поддерживать
разумный баланс власти, достаточной для достижения целей организации, но не
вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных
над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников,
поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.
Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности
и авторства операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные
уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности,
авторства действий).
Достоинства делегирования:
– освобождение времени менеджера;
– возможность менеджеру заняться более важной работой (например,
стратегическими решениями);
– возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных;
– мотивация тех, кому осуществляется делегирование;
– средство развития искусств и навыков сотрудников;
– работа с кадровым резервом.
Недостатки делегирования:
– организация делегирования требует определенной затраты времени
и усилий менеджера;
– имеется определенный риск;
– в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом
времени и компетенцией.
Список действий при делегировании:
1. Выделить существенное во всем многообразии активностей.
2. Определить активности, подлежащие делегированию.
3. Оценить выгоды делегирования.
4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.
5. Обсудить передаваемые активности.
6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.
7. Определить уровни ответственности при делегировании.
8. Обзор и оценка результатов делегирования.
Что надо и чего не надо делать для успешного делегирования.
Надо: планировать делегирование; обсуждать планируемое делегирование
с соответствующими личностями; обязательно давать тем, кому делегированы полномочия,
закончить эффективно выполняемую работу.
Не надо: оставлять людей в состоянии сомнения; включаться, диктовать
ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования; делегировать все
активности одним и тем же сотрудникам; применять методы кредитования при делегировании
(«потом – посмотрим»).
Проблемы
лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается
как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой — лидерство — это процесс преимущественно
несилового воздействия в направлении
достижёния группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический
тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном
сочетании различных источников власти и направленный на побуждение
людей к достижению общих целей.
Лидерство
как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше
на отношениях типа «лидер – последователи», чем «начальник – подчиненный». Не любой менеджер
использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным
лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.
Подходы к изучению
лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств,
лидерского поведения и ситуации,
в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей.
Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.
Ранние
традиционные концепции предлагали определять эффективное
лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения.
Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции в конечном счете утонули в бесконечном
множестве выявленных качеств и образцов поведения,
так и не создав завершенной теории. Подходы,
основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через влияние внешних
факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить
преимущества и достижения как традиционного,
так и ситуационного подходов. Новые подходы концентрируются на способности
лидера создать новое видение решения
проблемы и, используя свою харизму, вдохновить
последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.
Материал предоставлен сайтом AUP.Ru (Электронная библиотека экономической и деловой литературы)
Похожие материалы:
Формы вины при совершении налогового
правонарушения
Формы вины - КоАП
Формы вины
Формы государственного регулирования рынка недвижимости
Формы государственного устройства (Батычко В.Т., 2011)
Формы движения капитала
|