МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ:
Учебное пособие для подготовки
к итоговому междисциплинарному экзамену
профессиональной подготовки менеджера.
Под общей ред. В.Е. Ланкина.
Таганрог: ТРТУ, 2006.
VI. АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
12. Человеческий фактор антикризисного управления
Управление персоналом в кризисной ситуации
В руководстве предприятием важно управление всеми факторами производства и
всеми видами используемых ресурсов, однако ведущее место, несомненно, принадлежит
управлению персоналом.
Каждый кризис – уникальное событие, а эффективное управление
требует учета как внутрифирменных процессов, так и событий во внешней среде.
М. Армстронг выделяет «некие общие принципы, которым можно следовать при
кризисах, включающих в себя отрицание и конфликт. Существует также ряд приемов
управления в кризисной ситуации, которые применимы в целом и которые можно приспосабливать
к каждому частному случаю». К числу таких приемов относятся следующие.
1. Дать понять всем, что руководитель действительно владеет
ситуацией (это главное для него при управлении персоналом в кризисной ситуации).
2. Подобрать команду для работы в кризисной ситуации,
распределить роли, задания и права. Каждый сотрудник должен быть занят выполнением
каких-либо поручений.
3. Не терять хладнокровие, не впадать в панику, не реагировать
слишком бурно, не терять голову, ибо подчиненные будут делать то же самое.
4. Специально замедлять шаг, дабы персонал думал, что
все находится под контролем руководителя и идет по намеченному плану.
М. Армстронг рассматривает задачу управления персоналом в
условиях кризиса как периодически возникающий режим работы, а именно: «управление
кадрами фирмы в кризисных ситуациях – это не более чем хорошее управление в
напряженных условиях».
Механизм стратегического управления персоналом в условиях кризиса на российских
предприятиях только формируется.
Одной из важных составляющих управления персоналом на кризисных предприятиях
является кадровая политика. Ее цель – обеспечение оптимального баланса сохранения
и обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и состоянием
рынка труда. Существуют четыре типа кадровой политики в условиях кризиса предприятий.
1. Пассивная кадровая политика. У руководства предприятия нет четко выраженной
программы действий в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии
кадровая деятельность сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий
работы.
2. Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляет
контроль за симптомами кризисной ситуации (возникновение конфликтных ситуаций,
отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задачи, а также
мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса.
3. Превентивная кадровая политика. Руководство предприятия имеет обоснованные
прогнозы развития ситуации, однако у него нет средств для воздействия на эту
ситуацию.
4. Активная (рациональная) кадровая политика. Руководство предприятия
имеет удовлетворительный диагноз и обоснованный прогноз развития ситуации, а
также средства для воздействия на нее.
Конфликт как метод управления в кризисной ситуации
Конфликт – это отсутствие
согласия между двумя или более сторонами. Для организаций,
переживающих кризис, разрушительные последствия конфликта особенно нежелательны.
Но вместе с тем конструктивный конфликт – единственный способ поиска путей выхода
из кризиса конкретного предприятия. Только его персонал владеет информацией
о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же
этого потенциала, его материализация в реструктуризации бизнеса, освоении нововведений
немыслима без конфликтов. При определенных условиях конфликты имеют функциональные,
позитивные для организации результаты:
– инициирование изменений, обновления, прогресса;
– ясное представление назревшей проблемы и создание благоприятной
почвы для ее решения вследствие предания гласности реальных позиций сторон по
тому или иному вопросу, а также аргументирования, четкой формулировки и выражения
интересов;
– мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения
проблем и как следствие – экономия рабочего времени и средств организации;
– формирование у участников конфликта чувства сопричастности
принятому в результате этого конфликта решению, что облегчает его реализацию;
– стимулирование
более продуманных и обоснованных действий для того, чтобы доказать свою правоту;
– побуждение
участников к взаимодействию и выработке новых, более эффективных решений, устраняющих
саму проблему или уменьшающих ее значимость;
– развитие
у участников конфликта способности к сотрудничеству в будущем, когда конфликт
урегулируется в результате взаимодействия сторон. Приводящее к согласию честное
соперничество увеличивает взаимное уважение и доверие, необходимые для дальнейшего
сотрудничества;
– разрядка психологической напряженности в отношениях
между людьми, более четкое определение их интересов и позиций;
– преодоление традиций группового мышления, конформизма,
«синдрома покорности», формирование у работника свободомыслия и развитие индивидуальности;
– выработка у участников конфликта навыков относительно
безболезненного решения потенциальных проблем;
– усиление
групповой сплоченности в случае возникновения межгрупповых конфликтов.
Материал предоставлен сайтом AUP.Ru (Электронная библиотека экономической и деловой литературы)
Похожие материалы:
Чековая форма расчетов
Чеканщик художественных изделий (Выпуск №61 ЕТКС )
Чеканщик скульптурного производства
Чем занимается финансовый менеджмент?
Чем надо руководствоваться при выработке финансовой политики? (Казанская А.Ю.)
Чем обусловлено возникновение потерь и убытков?
|