В.А.
Гончарук
Маркетинговое консультирование
М.: Изд-во "Дело", 1998.
2. ОБЛАСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ
2.3. Оптимизация организационной структуры предприятия
2.3.3. Программа оптимизации и отчет консультанта
До сих пор речь шла, в основном, об исследовании существующих технологий предприятия
и анализе качества выполнения отдельных функций. Акценты делались на некоторых
наиболее распространенных проблемах предприятий.
Оптимизация же предполагает разработку конкретной программ необходимых изменений
и претворение ее в жизнь.
Выполнение каждой необходимой функции на предприятии может быть построено несколькими
способами. В процессе исследований консультант определяет, какой способ будет
применен, учитывая существующие традиции предприятия, расстановку, квалификацию
и мотивацию персонала, а также взаимосвязь технологий. Некоторые допустимые
и эффективные, по отдельности, технологии вместе не могут быть применены, т.к.
в какой-то части противоречат друг другу; некоторые функции не может выполнять
существующий персонал предприятия; какие-то ограничения для выбора накладывает
мировоззрение руководителя.
Все существенные факторы рассматриваются консультантом в комплексе. В качестве
проекта оптимизации руководителю предприятия предоставляется один или несколько
(обычно 2-3) вариантов оптимизационной схемы с описанием их достоинств и недостатков,
прогнозом возможности внедрения, списком необходимых первоочередных действий.
Согласование отдельных элементов, второстепенных кадровых вопросов с руководителем
предприятия проводится постоянно в процессе диагностики. Представляемые варианты
оптимизационной схемы уже в какой-то степени согласованы, но частично имеют
и “дыры” - необходимые функции, для выполнения которых отсутствуют достаточные
предпосылки. У руководителя на данном этапе возникает искушение совместить достоинства
нескольких предложенных вариантов, создать свой, синтетический. Обычно это невозможно,
но обсуждение проекта в данном ключе всегда полезно, т.к. проект отражает далеко
не все возможные варианты построения, и в него могут быть внесены изменения,
не снижающие качество. В то же время, участие руководителя в разработке окончательного
варианта повышает его мотивацию к выполнению рекомендаций.
Отчет консультанта может быть представлен в устной или письменной форме, его
объем регламентируется содержанием задач. Проработка функций производится, как
правило, до уровня описания функциональных задач подразделений, и иногда - категорий
работников подразделений, но не доводится до должностных инструкций. Последнее
- бессмысленная задача, т.к. внедрение - динамичный процесс, и преждевременная
раздача инструкций может его тормозить.
Согласованный проект может стать окончательным результатом работы консультанта,
если заказчик планирует заниматься внедрением самостоятельно. В этом случае
основной положительный эффект консультирования состоит в диагностике, что составляет
половину дела. Если же планируется совместное внедрение, по принятому варианту
консультантом составляется программа внедрения - описывается последовательность
и сроки проведения мероприятий. Детально в программе внедрения прорабатывается
начальный этап, который начинается в сложившихся условиях. Каждый последующий
все более схематичен, т.к. меняющаяся ситуация будет вносить все большие коррективы.
Материал предоставлен сайтом AUP.Ru (Электронная библиотека экономической и деловой литературы)
Похожие материалы:
Программа государственных гарантий Российской
Федерации, государственных гарантий субъектов Российской Федерации,
муниципальных гарантий в валюте Российской Федерации
Программа государственных внутренних
заимствований субъекта Российской Федерации, муниципальных заимствований - ст.110.1 БК РФ
Программа государственных внутренних
заимствований Российской Федерации
Программа предоставления
государственных финансовых и государственных экспортных кредитов
Программирование контроллера НГМД - Авдеев В.А. и др., 2001
Программирование контроллера НЖМД
|