Арутюнова Д.В.
Стратегический менеджмент
Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.
9. Формирование стратегии одиночного бизнеса
9.3. Практика конкурентной борьбы в отрасли
В основе
конкурентной борьбы лежат действия, связанные с формированием или защитой
конкурентных преимуществ, в связи с чем в конкурентной борьбе можно
придерживаться двух типов стратегий: наступательной (мероприятия по
приобретению конкурентных преимуществ) и защитной (мероприятия носят характер
реакции).
Стратегии
характеризуются различными вариантами
действий и направлены на конкурента или группу конкурентов.
Чтобы
отстоять свои преимущества компания может применить один из шести основных стратегий
наступления:
1. Атака
сильных сторон конкурента.
Стратегия основана на противопоставлении конкурентных преимуществ. Целью
стратегии является попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные
стороны соперника. Возможны следующие действия:
- предложение аналогичного товара по
более низкой цене;
- достижение
низкоценового лидерства;
- использование прорывов в
технологиях;
- придание товару новых
потребительских свойств;
- рекламная компания с элементами
антирекламы.
Реализация атаки сильных сторон конкурента
сложна, но в случае успеха, положительный эффект имеет долгосрочный характер.
2. Атака слабых сторон конкурента представляет собой попытку
выиграть рыночное пространство, не занятое конкурентом. В отличие от
предыдущего варианта, стратегия имеет больше шансов на успех. Слабыми сторонами
конкурента могут быть:
- регионы, где соперник контролирует
малую часть рынка;
- сегменты
покупателей, которыми соперник пренебрегает;
- ситуации, когда соперник отстает в
качестве и имеется потенциал переключения потребителей к товарам лучшего
качества;
- ситуации, когда соперники не могут
относительно легко обеспечить более высокий уровень сервиса потребителей;
- места, где понижен уровень
продвижения и неоднозначно четко обозначено рыночное присутствие конкурентов;
- провалы в продуктовых линиях
рыночных лидеров;
- ситуации, где
рыночные лидеры упускают нужды покупателей.
3. Общее
наступление - это
одновременное осуществление мероприятий в разных направлениях (снижение цены, реклама,
выпуск новых товаров и т. д.) Подобную стратегию могут себе позволить лишь
достаточно мощные организации.
4. Наступление в конкретном
направлении предполагает получение
преимущества в новой области и включает в себя:
-
предложение новых видов товаров,
- захват
географически новых рынков,
- создание
новых сегментов при дифференциации продуктов;
-
внедрение новых технологий.
5. Партизанские действия состоят в оперативном использовании любой предоставляющейся
возможности путем нанесения внезапных
узконаправленных ударов по неукрепленным позициям конкурента. При этом важен
фактор внезапности. Стратегию реализуют компании, у
которых для крупномасштабной атаки не хватает ресурсов и знания рынка. Однако
стратегия не может создать долгосрочное конкурентное преимущество. Варианты реализации
стратегии:
-
неожиданное резкое снижение цен,
-
всплеск маркетинговой активности,
- проведение
специальных кампаний по отвлечению потребителей от конкурентов, столкнувшихся с
внутренними проблемами.
6. Упреждающие
удары –
превентивная атака для сохранения преимущества, которую конкурент не сможет
продублировать. Возможны следующие действия:
-
приобретение компании, обладающей ключевой
компетенцией;
- расширение продуктовых возможностей
на рынке с целью предотвратить такую же попытку конкурента;
- использование лучшего сырья и более
надежных поставщиков;
- захват и защита лучших географических
территорий;
- обслуживание престижных потребителей;
- наращивание производственных
мощностей сверх того, что необходимо для удовлетворения рыночного сегмента;
- завоевание имиджа и позиции у
потребителей;
- обеспечение
лучших каналов распространения в этой области.
Данная
стратегия не обязательно лишает конкурентов возможности повторить действия, но
обеспечивает первопроходцам лучшую стратегическую позицию.
При реализации наступательной стратегии
необходимо выявить против кого из соперников следует предпринимать действия:
- лидеров рынка с целью атаки по размеру и
доле рынка;
- ближайших следователей: атака
целесообразна если атакующий обладает мощными ресурсами в сферах, где у
последователей ресурсов явно недостаточно;
- компаний, находящихся на грани ухода с
рынка – атака ускорит их уход;
- небольших местных и региональных компаний
– их опыт и возможности ограничены, что позволяет переманить клиентов.
Таким образом, наступательная стратегия
должна основываться на сильных сторонах компании, а в идеальном варианте – на
конкурентном преимуществе.
Целью защитной стратегии является не усиление
конкурентных преимуществ, а защита конкурентной позиции компании. На практике
используются два варианта защитных стратегий:
1. Попытки блокировать действия
атакующих – предотвращает наступательные действия конкурентов путем
воздвижения препятствий. Оборонительная позиция предполагает:
- разработку альтернативных технологий,
чтобы компанию не застигло врасплох появление на рынке конкурента;
- разработка новых моделей товаров и
расширение ассортимента, что снизит риск проникновения на рынок
дифференциаторов;
- включение в ассортимент недорогих
моделей, что снижает риск атаки на основе снижения цен;
- улучшение кадровой политики;
- увеличение сроков гарантийного
обслуживания, предложение бесплатной технической поддержки, предоставление
скидок;
- требование на официальном уровне
проверки качества продукции конкурентов.
2. Сигнализирование о реальных
угрозах предполагает
препятствие действиям конкурентов, вселив в них сомнения о результативности
предполагаемых атак. Компании извещают конкурентов о возможных ответных
действиях разными способами:
- публичные обращения к фирмам,
действующим на рынке;
- заблаговременное распространение
информации о новых товарах, технологических успехах, в расчете на то, что это
заставит конкурентов отложить активные действия;
- обнародование намерений компании не
отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;
- создание резерва высоколиквидных
активов;
- решительные ответные действия на атаку
не очень сильных конкурентов, чтобы создать имидж готовой к отпору компании.
Еще один способ противостоять активным действиям
конкурентов – заставить их усомниться в перспективах прибыльности отрасли.
Материал предоставлен сайтом AUP.Ru (Электронная библиотека экономической и деловой литературы)
Похожие материалы:
Практика внедрения
Правщик технологической оснастки (Выпуск №44 ЕТКС)
Правщик проволоки и плетенки
Практика планирования и прогнозирования в зарубежных фирмах
Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: Практика риск-менеджмента инновационного процесса
Практика риск-менеджмента инновационного процесса
|